A Moving Motivators egy motiváció felmérést segítő kártyacsomag, amit Jurgen Appelo talált ki. Az eredeti változat itt érhető el: [https://management30.com/practice/moving-motivators/](https://management30.com/practice/moving-motivators/ "Appelo - Moving Motivators")

Ez a változat az eredeti továbbgondolása. Több kártyát tartalmaz és a kártyák hátoldala részletes leírást tartalmaz a kártyákról. Erről az oldalról letölthetőek a kártyák és a szabály is:
- [Magyar változat, csak kártyák](http://assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/4nFaPbxqXJQuw3ftzucgyo/b378fd4411c6f6511a684c7cc4757be2/Moving_motiv_HUN_printable_v065_-_Cards_Only.pdf "Moving Motivators 2.0")

- [Magyar változat, csak szabályok](http://assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/3MPx71qyaPezFdo0ai5VzC/47c46aee16511a42562cfcf006d4108c/Moving_motiv_HUN_printable_v065_-_Rules_only.pdf)

- [Magyar változat, kártyák és szabályok is](http://assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/HZCFQc046ExrLeO1uYdtR/dc96d5c017412b3910e4ad7028408e48/Moving_motiv_HUN_printable_v065.pdf)

- [Angol változat, csak kártyák](http://assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/3PFAGulqtF3E346ytuOum/39d1f4d8994f100b40394bfd30304b0d/Moving_motiv_ENG_printable_v065_-_Cards_only.pdf)

- [Nyomtatható doboz](http://assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/jCWxaucRY1NbJ9nkxvZof/91103730e0f180f6c11228a7cac520cf/Moving_Motivators_2.0_doboz_printable.pdf)

- [Moving Motivators különálló kártyák képei](//assets.ctfassets.net/tk329pof7pe9/2goyldx0sE6NhZ4KSPSQi/f278e5f375234c03d9dc0afbf2ca9c06/Moving_Motivators_Card.zip)


Moving Motivators 2.0

Sok programozó ki nem állhatja az agilitást, ami a hasonló módszertanokkal dolgozó cégeknél értelemszerűen komoly probléma - de nem megoldhatatlan.

Minden cégnél a legjobb programozók viszik hátukon a szoftvereket, az ő elvesztésük komoly érvágás lehet a legtöbb szervezetnek. Ezért érdemes jól bánni velük, úgy alakítani a körülményeket, hogy szívesen dolgozzanak, ne vágyjanak el. Az agilitás ma elterjedt praktikáit, eszközeit egykor nagyon jó programozók fejlesztették ki és írták le azzal a céllal, hogy jó szakemberek, jó csapatokban, boldogabban, jobb szoftvereket készíthessenek. Hová tűnt ez a cél menet közben, miért nem szeretik sokan a legjobb programozók közül az agilitást, miért nagyon nagy baj ez és mit lehet vele kezdeni? Ezekre a kérdésekre keressük a választ.

Miért pont a legjobb programozók nem szeretik az agilitást

[Lisette Sutherland](https://www.collaborationsuperpowers.com/supercards/) inspirált, hogy csináltassak magyar nyelvű, letölthető, kinyomtatható, kivágható telekonferencia kártyákat. Ezek arra szolgálnak, hogy hang nélkül tudjunk jelezni a többiek számára egyszerű, de nagyon fontos gondolatokat. Például, hogy elfelejtetted bekapcsolni a mikrofonodat, vagy túl gyorsan haladsz, lassíts.

<div class="embed-responsive embed-responsive-16by9 my4-"><iframe class="embed-responsive-item" width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/skDLzSrBPf8" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture" allowfullscreen></iframe></div>


Hogy kell használni? A kártyákat távértekezlet esetén rakd ki az asztalodra úgy, hogy mindegyiket lásd. Amikor olyan helyzet van, hogy üzenni szeretnél, akkor a megfelelő kártyát tartsd a kamerádhoz. Mindenki könnyen észreveszi, mert nagyon erős vizuális változást okoz a képernyőn.

Persze ez csak akkor működik, ha be van kapcsolva a résztvevők kamerája. De javasolt, hogy legyen bekapcsolva a kamerája mindenkinek. Miért? Mert a figyelmet, a kommunikáció színvonalát és hatásosságát nagyban befolyásolja. Ha nem látjuk a többieket, nem észleljük a figyelmüket és silányabb lesz a megbeszélés eredménye. Kutatások szerint a legtöbb esetben azért nincs bekapcsolva a kamera, mert az illető multitaszkol és nem szeretné, ha ez kiderülne. A helyes megoldás ilyenkor, akárcsak a való életben: ne vegyen részt a megbeszélésen, aki nincs jelen fejben!

[Itt találjátok a pdf-et](http://stickynote.hu/wp-content/uploads/2020/03/online_meeting_kártyák.pdf). A kártyákat tervezte: Guthy Máté. Ha valami szerintetek hiányzik, akkor írjatok és kipótoljuk. Jó kártyázást!

Update: Mivel Lisette kártyáit otthon nem lehet nyomtatni, ezért Kovács Kitti kérésére [angol verziót is csináltunk](http://stickynote.hu/wp-content/uploads/2020/03/online_meeting_kártyák_angol.pdf).

Telekonferencia kártyák – magyar, letölthető változatban

__Az alábbiakban egy kiváló ex-kollégám, Salomváry Marci [cikkének](https://salomvary.com/remote-meeting.html) fordítását adom közre. Marci full-stack webfejlesztési tanácsadó és jó ideje Németországban dolgozik, néhány éve csakis távolról (remote). Ezért van kellő tapasztalata a témában és ezért írta angolul az eredetit, amit most a hozzájárulásával - megígértem, hogy megjelölöm a forrást és méltatom őt, ami nem esik nehezemre :) - tolmácsolok.__

Mivel a COVID-19 járvány arra kényszeríti a vállalatokat, hogy részben, vagy teljesen visszavonuljanak távmunkába, itt az ideje hogy olyan tapasztalatokat és tanácsokat adjunk, amik segítségével a csapatok fenntarthatják termelékenységüket ebben az új helyzetben. 
Az elmúlt pár évben távolról dolgoztam, különböző ügyfelekkel és sokat tanultam arról, melyek a kulcsfontosságú tényezői a távolból történő együttműködésnek. Az egyik ilyen a távértekezletek helyes levezénylése.
Egyesek szerint a távcsapatoknak csak aszinkron formában kellene kommunikálniuk (chaten, vagy e-mailen keresztül), azonban a legtöbbek számára, gondolok ezalatt azokra, akik csak nemrégiben váltottak, elkerülhetetlen lesz, hogy sok résztvevős konferencia hívásokat tartsanak alkalmanként.
50% az esélye annak, hogy a technológia működik. Az esélye annak, hogy a videóhívások során a videó és a hang is egyaránt működik mindkét irányba: 50% * 50% * 50% * 50% = 6.25%
Bonyolult technológiát igényel a videokonferencia, a résztvevőknek más kulturális hátterük van, különböző hardware és software eszközöket használnak és nem a legideálisabb környezetből tárcsáznak be.
Ezért minden résztvevő kiemelt célja a Tökéletes Konferencia Hívás megvalósítása, remélve, hogy csak kisebb hibák merülnek fel. Alább foglalom össze tanácsaimat ennek a megvalósításához. 

## Csak szükség esetén tartsatok távértekezletet
A legjobb értekezlet az, ami meg sem történt, számukat minél alacsonyabban kell tartani. Érdemes más módszereket számba venni, amivel esetleg megoldható az, ami miatt távértekezletet terveztek tartani.

## A résztvevők számát is minél alacsonyabban kell tartani 
Több ember meghívása egy konferenciahívásra drasztikusan növeli a kudarc esélyét. Jól gondold meg kit hívsz meg. Valóban közre fognak működni? Lesz értelme számukra? Nem lehet inkább őket előtte vagy utána írásban tájékoztatni?
Ha meghívnak egy meetingre, és vannak kétségeid, hogy a részvételed szükséges-e, utasítsd vissza udvariasan. Ne lézengj ott, csak azért mert valaki meghívott.
Valamint ne hívj meg senkit feltételesen. Légy határozott, így megspórolhatod az első 5 perc elpazarlását arról értekezve, vajon várjunk-e még X-re, vagy sem.

## Érkezz 5 perccel előbb
Állj készen a tárcsázásra 5 perccel a megbeszélt idő előtt. Ez lehetővé teszi, hogy kényelmesen elhelyezkedhess az adott helyiségben, és ellenőrizheted, hogy az eszközöd kész-e a csatlakozásra. Ha azt hiszed, hogy elég 9:59-kor bekapcsolni a laptopod egy 10:00-kor kezdődő meetinghez, hát tévedsz. Késni fogsz, ami nemcsak tiszteletlenség, de mindenki más idejét is pazarlod.
Ha a program engedi hogy korábban csatlakozz a híváshoz akkor még egy small-talk-ra is van lehetőséged a kollégáiddal.

## Legyen B terved
Meghívottként legyél tisztában azzal, milyen alternatívák elérhetőek a csatlakozáshoz. A legtöbb konferencia megoldás lehetővé teszi számodra, hogy telefonhívással csatlakozz, arra az esetre ,ha a menő applikáció nem működik.
Távértekezlet szervezőként légy felkészült arra az esetre is, hogy egy kulcsember nem tud csatlakozni valamilyen technikai probléma miatt vagy mondjuk eltűnik az értekezlet közepén. Ha ez a probléma eltart egy-két percig, akkor mondd le és szervezd meg újra a meetinget egy másik időpontban, ne várasd a többieket, míg az illető internet kapcsolata megjavul.

## Legyen moderátorod
Akárcsak az offline meetingek-nél, itt is hasznos, ha van egy személy, aki figyeli az időt, emlékezteti az embereket arra, hogy tartsák be a napirendet, megkönnyíti a témák közti váltást, és emlékezteti az embereket, hogy némítsák le a mikrofonjukat.

## Használj fejhallgatót
Annak ellenére, hogy ma már az okostelefonok és laptopok a hanghívásokhoz tisztességes hangminőséggel és visszajelzés-védelemmel rendelkeznek, a fejhallgató használata (lehetőleg beépített mikrofonnal) továbbra is a legjobb módja megakadályozni, hogy más résztvevők saját hangjukat is hallják a te kapcsolatodon keresztül. Továbbá a fejhallgató téged is segít abban, hogy jobban értsd őket és kevésbé zavarjon meg a környezeted. 
Ha a laptopodon pötyögsz is hívás közben, akkor elengedhetetlen, hogy legyen egy külső mikrofonod, mivel a belsők hirhedtek arról, hogy befogják és közvetítik a billentyzűzet hangját a többi résztvevőnek.

## Ismerd a felszerelésed
Csillió hang és videokonferencia hardware és software van, így könnyen lehet, hogy valami ismeretlennel kell majd szembenézned a következő meetingen (akkor is, ha ugyanannak a vállalatnak dolgozol évek óta). Bizonyosodj meg arról, hogy a szükséges software installálva van, legyen az desktop vagy mobil app, esetleg egy böngésző kiterjesztés.
Ellenőrizd, hogy előzetesen be kell-e regisztrálnod vagy jelentkezned ahhoz, hogy csatlakozni. Ha vállalati fiókot kell használnod, számíts rá, hogy át kell magad rágnod egy többfaktoros hitelesítésen. Ez gyakori, ha új eszközről vagy olyan helyről jelentkezel be, amit még nem használtál.
Ha VPN-t kell használnod, bizonyosodj meg arról, hogy működik.

## Ne használj Wi-Fi-t
A 21. század egyik megoldatlan problémája a mindenki számára stabil, megbízható, vezeték nélküli hálózat. Ha van vezetékes hálózati kapcsolatod, akkor inkább azt használd. Ha nincs, fontold meg a vásárlást, olcsó és nagyszerű befektetés, amely megakadályozza a hangzavart, a lefagyott videókat, vagy a megszakadt hívásokat. Akár otthoni, vagy irodai hálózatot használsz, érdemes a telefonodon lévő mobil-hotspotot előkészítened arra az esetre, ha az elsődleges kapcsolat vacakol.

## Némítsd le a mikrofonod
Amikor nem beszélsz (főleg amikor hosszabb ideig nem), akkor kapcsold ki a mikrofonod. Senki sem akarja hallani, ahogyan lélegzel, vagy köhögsz, sem a telefonra érkező értesítéseket, sem a lakásod előtt elhaladó tűzoltóautókat..
Amikor viszont beszélni akarsz, akkor ne feledd bekapcsolni :)

## Csitítsd le a környezeted 
Bizonyosodj meg arról, hogy a környezeted olyan halk, amilyen csak lehet. Ha a családod, vagy gyerekeid körülötted vannak, kérd meg őket, hogy igyekezzenek nem megzavarni téged a meeting alatt. Ha a home-office-odnak van ajtaja, csukd be. Ha vannak zajos utcára nyíló ablakaid, zárd be őket.
Próbálj ne egy kávézóból, bárból, vagy hangos utcáról bejelentkezni. Ha nincs más lehetőség, keress egy csendesebb zugot.
Ha a kamerád be van kapcsolva, ülj egy semleges háttérrel szemben. A hátad mögött elsétáló emberek zavaróak. Azt gondolod vicces, ha a macskád besétál a képbe? Talán egyszer az, de többnyire csak zavarforrás a többiek számára.

## Használj jó minőségű konferencia szobát
Amikor néhány résztvevő a megszokott irodai tárgyalóból tárcsázik, mások meg távolból, ne feledd, hogy a laptop körül eltérő távolságban ülő emberek pocsék élményt eredményeznek a távolról becsatlakozóknak. Vergődni fognak a beszélgetés során, mivel a laptop mikrofonokat arra tervezték, hogy egy közvetlenül közelben ülő ember hangját vegyék fel, nem pedig emberekkel teli szobában folytatott beszélgetésekre.
Erre a célra kombinált hangszóró-mikrofon eszközök érhetők el, ilyet javasolt vetetned a munkáltatóddal az összes olyan tárgyalóhoz, ahonnan konferenciahívásokat bonyolítanak le. 
A konferenciatermeket sokszor általánosan rossz akusztika jellemzi, a leggyakoribb a visszhangzás (reverb). Ez hozzájárulhat a hívásminőségi gondokhoz, és noha a hangvisszaverődések csökkentése nem kerül sokba, mégis elég gyakori. Ha a te irodád is ettől szenved, akkor inkább a kisebb helyiségeket részesítsétek előnyben, ahol az akusztikai problémák ritkábbak.


## Légy fegyelmezett és udvarias
Ahogy élőben, ilyenkor se beszélj, amíg valaki más beszél, ne szakíts félbe senkit, csak akkor szólj közbe, ha feltétlenül szükséges. Tartsd észben, hogy bár élőben ez valamennyire elfogadott, egy online térben a kép és a hang késése és a drasztikusan csökkent metakommunikáció mellett az apró “devianciák” is rendkívül zavaróak lehetnek.

## Viselj nadrágot
Sosem tudhatod, mikor fogod véletlenül a képernyőmegosztás helyett a kamerádat bekapcsolni. Minimum egy póló legyen rajtad.

Ha már muszáj a telekonferencia, akkor így célszerű

## A Prezi Canvas célja 
Egy olyan eszközt adni mindazok kezébe, akik előadásra készülnek, ami elősegíti, hogy a felkészülés és az előadás egyaránt értékvezérelt, szórakoztató és hatásos legyen. Mindezt oly módon, hogy az előadás a felkészülés folyamán voltaképpen mindig előadható állapotban van.

## Mi ez tulajdonképpen? 
A Lean Prezentációs Canvas, vagy röviden Prezi Canvas egy a Business Model Canvashoz hasonló sablon, amelynek a kitöltése segít az előadást jobban átgondolni, lényegretörőbbé tenni, felépíteni.  [Töltsd le az aktuális verziót innen](https://drive.google.com/file/d/1rZS2VUt6UA7EEnnAVxHBENWgUFBHfKYo/view?usp=sharing).
## Hogyan működik a Canvas?
Töltsd ki a mezőket. Egyszerre egy mezőre összpontosíts. Ez a leírás a számunkra bevált leglogikusabb sorrendben mutatja be a mezőket ezért azt javaslom haladj ebben a sorrendben. Nem baj, ha elsőre nem tökéletes a kitöltés, ha nem vagy minden válaszoddal elégedett, vagy valamit nem sikerült kitölteni. Ha befejezted a kitöltést, kérj segítséget. Mutasd meg valakinek, akinek bízol a véleményében, például a mentorodnak, coachodnak, egy kollégának, akiről úgy gondolod, hogy tapasztaltabb előadásban, vagy akárcsak egy barátodnak, akit kedvelsz. Nézze át a canvasodat és tegyen fel kérdéseket, amik segítenek pontosítani, vagy megkérdőjelezni, amiket írtál. Ezután pontosítsd a mezőket. Addig ne menj tovább, ameddig a négy sarka nincs meg a Canvasnak. Ameddig nem tudod, hogy kinek, miért és mit akarsz mondani és ebből kölcsönösen milyen előnyötök származhat, amiért érdemes egyáltalán majd az előadást megtartani, ne tölts több időt az előadással. 
Ha kész a Canvas kitöltése, akkor a mezők tartalma szerint elkezdheted létrehozni kidolgozni a tartalmakat, amik az előadás illusztrálásához, alátámasztásához szükségesek - például elmerülhetsz a történektekben, a megírhatod a szövegeket, megrajzolhatod az illusztrációkat, elkészítheted a diákat, vagy videókat, és beszerezheted a szükséges kellékeket.
Gyakran előfordul, hogy az előadás anyagok készítése közben rádöbbenek, hogy valamit mégis máshogy kellene, mint, ahogy a Canvasban korábban leírtam. Ez normális, szabad eltérni a Canvastól és szabad a Canvast menet közben pontosítani - a Canvas iránymutatás és nincs kőbe vésve.
## A Canvas mezői
### Az előadó (én)
Ez a te előadásod. Te állsz ki az emberek elé, a saját idődet áldozod fel a felkészülés során, a saját renomédat teszed kockára. Csak akkor érdemes ekkora áldozatot vállalni, ha az neked segít a te saját személyes céljaidhoz közelebb jutni.
Mi a célod az előadással? Miért töltöd az idődet a felkészüléssel? Mi az a belső vágy, hajtóerő, ami rávesz, hogy meghozd a sok áldozatot az előadásért? Mit nyersz az által, hogy előadsz? Mit szeretnél nyerni? Mire vágysz? Írd be ezeket a mezőbe.
Nem biztos, hogy sikerül elsőre minden kérdésre válaszolnod. Sokszor van, hogy nekem sem sikerül elsőre. Kérj segítséget. Nézze át valaki, amiket leírtál és tegyen fel kérdéseket, amik segítenek neked még jobban ráérezned a saját célodra.
Gondold végig, mennyi időd van az előadás létrehozására. A Canvas első verziójánk kitöltése 20 perc munka. A jó állapot eléréséhez még néhány iterációra lesz szükség. A segítségével meg lehet tartani egy előadást minden további illusztráció és segédanyag nélkül is, de jobb lehet egy előadás a megfelelő illusztrációk alkalmazásával. Fontos, hogy legyél tisztában azzal, mennyi időt tölthetsz ezeknek az elkészítésével. Mennyi befektetést ér meg neked az előadás anyagainak az elkészítése és a gyakorlás a cél érdekében.
Jellemző hibák:
- Olyat jelölsz meg a nyereségedként, ami valójában nem neked nyereség. Például: “Azt nyerem, hogy mindenki jobb kedvűen megy ki az előadásról, mint, ahogy jött”. Ehelyett inkább azt nyered, hogy a közönségben kialakul az a kép, hogy te képes vagy őket jobb kedvre deríteni. Feltéve, hogy tényleg ezt szeretnéd.
- Olyat jelölsz meg a nyereségedként, ami nem igazán nagy nyereség. Például: “Azt nyerem, hogy elmondhatom, hogy tartottam már előadást.” Tényleg ennyi elég neked? Ezért hozod a sok áldozatot, ezért dolgozol? Legyél önzőbb ennél!

### A közönség
Ez a te előadásod. Rólad szól. A te célod teljesítésében segít. Ez azt is jelenti, hogy nem feltétlenül szól mindenkinek. Nem lehet mindenkinek az igényét kielégíteni, és ezért te azoknak az igényeit elégítsd ki, akik a te számodra fontosak.
Kikhez akarsz szólni? Kiknek akarsz valami hasznot, értéket adni - cserébe azért, amit te nyersz az előadás által. Nem fog mindenkit megszólítani a közönség soraiból az, amit te nyújtani szeretnél, de ez nem baj, de gondold végig, hogy kik azok, akikhez te szólni akarsz. Ők a te közönséged.
Mit nyer a közönséged azáltal, hogy meghallgatja az előadásodat? Mit vihetnek el az előadásból? Mit fognak kapni? Gondold ezeket végig, írd le a mezőbe, és utána az előadásod során igérd is meg a közönségednek. Például: “Ha ma velem tartotok, ígérem, hogy konkrét gyakorlati példákat fogtok kapni arra, hogyan lehet ezt megoldani.”
Jellemző hibák:
- Mindenkihez akarsz szólni.
- A mondanivalódat a közönség igényeihez akarod igazítani.
- Nem mondod ki, nem ígéred meg az előadásban a közönségednek, hogy mit nyerhet azzal, ha meghallgat.
- Olyasmit fogalmazol meg a közönség nyereségeként, ami valójában a te nyereséged.

### Elvárt hatás
Hacsak nem szórakoztatni akarsz kizárólag, akkor a közönségedben valami reakciót szeretnél kiváltani. Hívjon meg tanácsadni, vegye meg, amit kínálsz, többé ne kiabáljon az alkamazottaival, stb. Ha ott van a hallgatóságban a te közönséged és nem váltassz ki hatást bennük, akkor kár volt belecsapni az egészbe.
Ha az elvárt hatást jól sikerül megfognod, akkor utána mindent alá tudsz ennek rendelni, amit az előadással kapcsolatban még tenni fogsz, mert felteheted a kérdést: ez támogatja, hogy elérjem a kívánt hatást a közönségben? Így aztán nem töltesz időt olyasmivel, ami érdekes lehet ugyan, akár neked, akár a közönségnek, csak éppen nem segíti a hatást, ami voltaképpen veszteség mindenkinek.

Jellemző hibák:
- Annyira kis hatások megfogalmazása, amikért nem biztos, hogy neked érdemes belefogni: "Gondolkodjanak el rajta", "Nézzenek utána", "Ezután máshogy gondolkodjanak valamiről".
- Olyan hatás megfogalmazása, amit nem tudsz elérni. 
### Üzenet
Egy előadás akkor hatásos, ha a résztvevők az előadást követően könnyen fel tudják idézni, mi volt az előadás lényege, mit akart igazából elmondani az előadó, mi volt az előadás üzenete. Ahhoz, hogy ez létrejöhessen elengedhetetlen, hogy az előadó pontosan tudja, hogy mik az előadásának a fő üzenetei, és az előadás minden egyéb tartalmának és gondolatának ezt kell szolgálnia.
Az előadóknak általában sokkal több okos és fontos gondolata van egy témában, mint, ami üzenetként egy előadásba belefér. Tapasztalatok szerint akkor tud egy üzenet hatással lenni a hallgatóságra, ha minden üzenet 5-10 percnyi támogatást kap az előadás során, amely támogatás jellemzően az üzenetet emlékezetessé és hitelessé tevő történetekből, és gondolatokból áll. Például egy 15 perces előadásba legfeljebb 2-3 üzenet fér bele.
A legtöbb esetben az előadónak a gondolatait strukturálni és priorizálni kell. Ebben segíthet egy gondolat térkép (mindmap), amelyben az egyes gondolatok egy fa struktúrában kerülnek elhelyezésre és a struktúra segít megérteni, mely gondolatok a fontosabbak. Mik az üzenetek, és mik azok a gondolatok, amelyek az üzenet alátámasztásában segítenek.
Jellemző hibák:
- Az üzenet és az elvárt hatás nincsenek logikai kapcsolatban, tehát a megfogalmazott üzenet nem tudja az elvárt hatást elérni, Bármennyire is furcsa, ez nagyon gyakori hiba.
- Túl sok okos gondolatom van és nehéz elfogadni, hogy mindet nem lehet elmondani, ezért telerakom az előadást üzenetekkel. Amely előadás túl sokat üzen, az nem üzen igazából semmit. Nem hangsúlyos semmi.
- Az üzenetek nem jelennek meg az előadásban elég hangsúlyosan. Nincsenek kiemelve, nincsenek eléggé sulykolva, emiatt a hallgatóságban az az érzés keletkezik végül, hogy nem is tudja miről szólt az előadás.

### Az ellenség (fájdalom)
Ide sztorik jönnek. Olyan konkrét történetek, amelyek bemutatják, hogy mi az a fájdalom, kínlódás, probléma, ami megoldásért kiált. Nem lehet megoldatlanul hagyni. Olyan történetek, amelyek plasztikusan, pőrén és fájdalmasan mutatják be a problémát. Ezek a történetek segítenek abban, hogy a közönség kapcsolódni tudjon az előadáshoz, hogy magukra ismerjenek azok, akiknek hasonló problémájuk van, és elkezdjenek az előadás iránt nagyon érdeklődni, az előadásra nagyon figyelni. Feltárom a sebet, megsózom és izzó vassal tunkolok benne, míg mindenki magára ismer, akinek ilyen problémája van. Érdemes lehet több sztorival, több oldalról is bemutatni a problémát.
Jellemző hibák:
- Az előadó a problémát mondja el, nem pedig történeteken keresztül mutatja be a problémát. Sokkal átélhetőbb, sokkal jobban képes a hallgatóság a problémába belehelyezni magát, ha az egy szemléletes történeten keresztül kerül bemutatásra.
- A történet nem valóságos, nem hiteles. A legjobb, ha a történet az előadó saját tapasztalata. Ugyancsak jó, ha a történetet az előadó valakitől hallotta - ilyenkor jó ötlet elmondani, hogy kitől hallotta. Hiteltelen olyasmit mesélni, ami nem valóságos.
- Valakinek a kényelmetlen helyzetbe hozása a történet által.  Szabad történetet átalakítani úgy, hogy abból ne derüljön ki, kivel, mikor történt, hogy ne okozzon kényelmetlenséget. Nem baj, ha a történet ilyen értelemben kreált, így ebben a formában sosem történt meg, ha van valóság alapja.
- Nem mélyülünk el elég mélyen a problémában. Átszaladunk ezen a ponton, csak egy történetet mondunk el, azt is érintőlegesen. Ez azért baj, mert így a közönség nem fog tudni belehelyezkedni a szituációba.
- A fájdalomról nem az előadás elején beszélünk. A fájdalommal kapcsolatos sztorik feladata a közönség bekapcsolása a az előadásba és ez minél hamarabb megtörténik, annál jobb.

### A hős (megoldás)
Ide is sztorik jönnek. Annak a története, hogyan sikerült nekem megoldani a problémát. Azért történetekre van szükség, mert ez kell az emlékezetességhez. A megoldás módja nem marad meg az emberekben, de a történetek a megoldásról igen. Gyűjts történeteket a megoldásról, annak különféle aspektusairól.
Ugyanitt gondold végig, hogy mik azok a kérdések, amelyek felmerülhetnek a megoldásoddal kapcsolatban. Gondold végig, hogy mit válaszolnál ezekre a kérdésekre és gyűjts történeteket, amelyek jól megmutatják a válaszokat a kérdésekre. Így A hallgatóság már rögtön a legtöbb kérdésére is választ kap, méghozzá emlékezetes módon.
Jellemző hibák:
- A megoldást mondjuk el, nem történeteket a megoldásról. Ez nem elég emlékezetes.
- Nem hitelesek a történetek - például, mert kitaláltak.
- A megoldás nem válaszol meg nagyon nyilvánvaló kérdéseket. Nyitva maradnak nagyon nyilvánvaló kérdések.

### Hitelesítés
Mi igazolja, hogy mindaz, ami az előadásban szerepel, nem csak kitalálmány, nem csak valaki most mond valamit (és ugye messziről jött ember azt mond, amit akar), hanem valóságos tényeken és tudományos eredményeken alapul.
Az elmondottakat több módon is lehet hitelesíteni:
- Hitelesítés az előadó hitelességén keresztül. Ehhez az előadás során el kell mondani, hogy mi hitelesíti az előadót.
  - Mi a szakmai, egyéb előéletem, tapasztalatom, ami engem hitelesít? Miket csináltam eddig, ami az előadással kapcsolatban releváns? Például: 820 éve vagyok a jedi tanács vezetője. 
  - Miért én mondom ezt itt el nektek? Mi köt engem a témához?
- Hitelesítés tudományos eredményeken keresztül. 
  - Mi a tudományos tartalom, amiből dolgoztam és, ami hitelesíti a saját tapasztalatomat? 
  - Milyen könyvek, cikkek, képezik az elmondottak alapját? Mi hitelesíti ezeket a műveket?
- Hitelesítés kézzel fogható bizonyítékok segítségével. Különösen erős hitelesítést ad az elmondottaknak, ha arról bizonyítékokat lehet mutatni.
  - Van-e olyan tárgy, fotó, videó vagy hangfelvétel, ami igazolja az elmondottak hitelességét. Fotó egy csapatról, aki azzal foglalkozik, amiről szó van. Fotó egy eredmény termékről. 
  - Van-e olyan eredmény termék, ami igazolja az elmondottakat? 
  - Van-e olyan tanú, aki személyesen vagy felvételről meg tud szólalni, és tanúsítja a hitelességét?
  - Van-e olyan történet, ami segít az elmondottak hitelesítésében?
  - Van-e olyan fotó vagy videó, ami igazolja az elmondott történetek hitelességét. 

Jellemző hibák:
- Az előadás nem tér ki arra, miért hiteles az, amit az előadó elmondott.

### Honnan tudod?
Nem elég kitalálni, hogy mi az elvárt hatás annak érdekében, hogy megérje belevágni az előadásba, hanem gondoskodni kell ennek a megméréséről is már előre. Honnan fogod tudni, hogy kiváltottad-e a hatást azokban, akik a te közönséged? Ez nem könnyű, mert sokszor fel sem fedik magukat. Ezért aztán külön kell időt tölteni azzal, hogy miképpen lehet lépre csalni őket. Például “van nálam néhány példány részletesebb leírás erről a termékről, amit csak nálam érhető el; akit érdekel, keressen meg az előadásom után”.

Jellemző hibák:
- Olyan mutatók megjelölése, amik nem elég konkrétak ahhoz, hogy a hatást mérjék. Például: megtapsolnak, odajönnek előadás után legalább négyen és kérdeznek valamit.

### Kellékek
A legtöbben úgy állnak neki előadásra készülni, hogy nyitnak egy Powerpointot a gépükön. Diákat csinálni, főleg szövegeseket túl könnyű, így aztán nagyon gyorsan zavaró zaj lesz belőle, ahelyett, hogy az üzenetek átvitelét segítené. Nagyon hatásosan lehet beszélni rádióban is, ahol a hang az egyetlen kellék, úgyhogy jól válogasd meg, miket használsz, nehogy csak hátráltassanak a segítés helyett. Először érdemes elmondani egy tesztkönönségnek egy teljesen nyers verziót és utána gondolkodni, hogy mik az eszközök. Sokszor lesz, hogy diasort is érdemes csinálni, de ez kombinálható sok mindennel. Egy videó, egy installáció, egy vendég a színpadon sokkal többet érhet a diáknál.
## Hogy lesz ebből előadás? 
Ahhoz, hogy mindig kiadható állapotban legyen az előadás, rétegekben kell építkezni. Ha megvan a kitöltött canvas, akkor egy villám-előadásként az üzeneteket előadhatjuk. Nyilvánvalóan kevés az esély egy-két felszólító mondattal elérni a hatást, ezért is kell előadást építenünk.
Következő lépésként az ellenségeket (fájdalmakat) dolgozzuk ki, azaz a kapcsolódó történeteket építsük fel. Az ellenség és az üzenet együtt is előadható egység.
Ezután jöhet a hős, majd a hitelesítés egy-egy újabb építőkockaként. Minden újabb építőkocka az előzőkkel együtt egy értelmes előadás. Következnek a kellékek, majd az egyéb díszítések: hogyan beszélünk, állunk, gesztikulálunk, tartjuk a kezünket, hangsúlyozunk. Ezek is fontosak, de feleslegesek, amíg a többi nem stabil alatta.
Ami meg az előadás elemeinek sorrendjét illeti, a figyelem fókuszálása és fenntartása érdekében alapvetően
- az ellenség (jöjjön rá a néző, hogy neki szól, mert közös az ellenség),
- hős (alig várja a megoldást, adjuk meg neki)
- hitelesítés (na de elhihetem-e ennek az előadónak ezt a megoldást)
vonalat érdemes követni alapvetően és az üzenet többször is megjelenhet több ponton.

Prezi Canvas

## A KÉPZÉS CÉLJA
A képzés célja Product Ownerek, követelmény elemzők, project managerek, üzleti elemzők felvértezése mindazokkal a tudásokkal, amelyek szükségesek egy eredményes szoftverfejlesztési projekt terjedelmének kézben tartásához.
Hogyan lehet a lehető legkevesebb erőfeszítéssel a lehető legértékesebb terméketleszállítani? Mi az összefüggés a becslés pontossága és a termék szállítás vesztesége között? Hogyan biztosítható egy termék vagy projekt követelményeinek a teljessége és ellentmondás-mentessége? Hogyan biztosítható, hogy a szállító és a megrendelő ugyanazt értse a feladaton? Hogyan hozható létre a közös megértés? Mi szükséges ahhoz, hogy ne legyenek a projekt végén szekrényből kieső csontvázak?
A kurzus kifejezetten azokról az összefüggésekről és technikákról szól, amelyek szükségesek az értékvezéreltséghez valamit bevezet azokba a technikákba és módszerekbe, amelyek eredményeként a résztvevő képessé válik a követelmények és elvárások összegyűjtésére, felmérésére, elemzésére, felbontására és kezelésére vizualizációs és modellezési módszerek segítségével.
 
## KINEK AJÁNLJUK
A képzést azok számára terveztük, akik a szoftverfejlesztési projektekben és feladatokban a terjedelem és a feladatok meghatározásában vesznek részt - ők jellemzően Product Ownerek, projektvezetők, követelményelemzők, üzleti elemzők. Ugyancsak hasznos lehet a képzés olyan fejlesztők számára, akik szeretnék jobban érteni, mi a feladata egy Product Ownernek, és akik az így megszerzett tudásukkal szeretnék jobban segíteni a PO munkáját, vagy szeretnék Product Ownerként folytatni a karrierjüket.

## Terjedelem
A tréning 14 alkalommal, alkalmanként fél napos terjedelemben kerül megtartásra.
A tréning témái:
- Scrum Product Owner
- Termék vízió alapok
- Követelmény elemzési alapok
- Modellezés alapú követelmény elemzés
- Backlog írás
- Becslés és priorizálás
- Ügyfélkezelés
- Termék inkubáció
- Agilis tervezés


## Tematika
### Scrum Product Owner
- Scrum szerepkörök, események, eszközök
- Product Owner feladatai scrum projektben
- Scrum értékek és a Product Owner
- Lean veszteségtípusok a szoftverfejlesztésben
### Termék vízió alapok    
- Termék megalapozás, termék célok azonosítása
- Egy szoftverfejlesztés terjedelem változásainak okai és kézben tartásának módszerei
- Agilis termékvízió készítés gyakorlat
### Követelmény elemzési alapok    
- Követelmény kezelési alapelvek
- Termék definíciós folyamat szerepkörei
- Követelmény elemzési termékek
### Modellezés alapú követelmény elemzés    
- Modellezési áttekintés és SzeFuFoKé módszer
- Szerepkör modell
- Funkció modell
- Funkciófa vagy storymap modell
- Szakterületi modell
- Entitások életciklusa és állapot modellje
- Folyamat modellezés bevezetés
- Áttekintő folyamat modell
- Funkció folyamat modell
- Képernyő folyam terv model
- Modellezési gyakorlat
- Modellezésen túli követelmény meghatározás
- Nem funkcionális követelmények
### Backlog írás    
- Backlog és sztori írás
- Terjedelem felbontása
- Backlog írási gyakorlat
### Becslés és priorizálás    
- Becslési alapelvek
- Az alulbecslés és a túlbecslés vesztesége
- Becslési módszerek
- Üzleti érték becslés
- Priorizálási módszerek
- Priorizálási gyakorlat
### Ügyfélkezelés    
- Ügyfél bizalom kiépítése
- Ügyféllel szembeni elvárások agilis projektben
- Ügyfél edukáció
- Ügyfél konfliktus helyzetek és kezelésük
- Ügyfél elégedettség biztosítása
### Termék inkubáció    
- Inception deck
- Lean inception
- Dual Track Agile
- Feltételek azonosítása és validálása
- Design sprint
### Agilis tervezés    
- Agilis tervezés öt szintje
- Érték vezérelt terjedelem meghatározás
- Roadmap tervezés, release tervezés
- Portfolió management


Product Owner képzés

## A KÉPZÉS CÉLJA
Megtanítani a résztvevőket hogyan lehet nagyon kevés idő alatt is olyan előadást tartani, aminek hatása van, amire oda figyelnek, aminek át megy az üzenete.
Megtanítani a résztvevőket hogyan lehet egy unalmas vállalati prezentációt feltölteni értékkel, tartalommal.
Megtanítani a résztvevőket milyen esetekben mennyi felkészülés szükséges, milyen a megfelelő felkészülés, és milyen felkészülésre van szükség ahhoz, hogy extrém stressz nélkül bárki tudjon előadást tartani egy szervezetben.
## KINEK AJÁNLJUK
A képzés két fő célcsoport számára készült:
Akiknek munkájukból adódóan gyakran kell valamilyen előadást, prezentációt tartani, miközben csak kevés idejük van felkészülésre.
Akik számára az előadások tartása jelentős stressz és szeretnék tudni, hogyan készüljenek úgy fel, hogy a felkészülés és az eredmény is komfortosabb legyen a számukra.
## Terjedelem
A tréning két alkalommal, fél napos terjedelemben kerül megtartásra.
Az első nap témái:
- Előadási félelmek és kétségek workshop
- Prezentációs Canvas bemutatása
- Előadás összeállítása prezentációs canvassal

A második nap témái:
- A hallgatóság lenyűgözése
- Öt perces előadások gyakorlat
- Előadási félelmek legyőzése, feloldása


## Tematika
1) Előadási félelmek és kétségek workshop
Milyen félelmek, kétségek és problémák akadályoznak titeket abban, hogy szívesen tartsatok előadást?
2) Prezentációs Canvas bemutatása
Hogyan lehet olyan előadást tartani, aminek hatása van.
3) Előadás összeállítása prezentációs canvassal 1 óra alatt
A prezentációs canvas alkalmazása a gyakorlatban egy a résztvevők számára aktuális példán.
4) A hallgatóság lenyűgözése
Hogyan lehet elérni, hogy a hallgatóság figyelme folyamatosan az előadóra és az előadásra szegeződjön. Mik azok a tényezők, amik ezt rontják.
5) Öt perces előadások gyakorlat
Hogyan lehet bármiről ütős előadást tartani 5 percben.
6) Előadási félelmek legyőzése, feloldása
Hogyan lehet elérni, hogy a szervezetben az emberek szívesen és gyakran tartsanak előadásokat.


Előadói képzés

<ol>
 	<li>Hogyan ismered fel, ha elakadtál, vagy elakadt a projekted?
    
  Van, aki nem tudja. Van, aki azt mondja, hogy "érzem, ha elakadtam". Az sem jó. Ha azt mondja, hogy "van elképzelésem, mikor hova akarok elérni", vagy "figyelem a mérföldköveket" az egész jó. A legjobb, aki azt mondja: "van egy tervem és azt figyelem" - vagy ilyesmi.
</li>
 	<li>Mit teszel elakadáskor?
  
  Van, aki itt zavarba jön. Az nem jó. Van, aki azt mondja: "végiggondolom, hogy mi legyen" - az egész jó. Aki készít új tervet, vagy újra tervez az a legjobb.
</li>
 	<li>Mit teszel, ha olyan akadályba ütközöl, amit nem tudsz megoldani?

  Van, aki azt mondja, hogy akkor nem lehet mit tenni. Az nagyon nem jó. Van, aki azt mondja, hogy akkor csúszni fogunk, vagy átütemezzük a feladatot, az is nagyon nem jó. A feladat végrehajtójának nincs mandátuma a cél megváltoztatására. Van, aki eszkalál, az már jó, de azt szeretem a legjobban, ha valaki segítséget kér.
</li>
 	<li>Mit teszel, ha kértél segítséget, de nem kaptál?

  Itt azt szeretem, ha az ember ragaszkodik ahhoz, hogy megszerezze a segítséget. Veri az asztalt (képletesen), vagy eszkalál, vagy kér máshonnan segítséget, de nem engedi el a célt. Csak a cél kitűzőjének van joga módosítani a célt.
</li>
</ol>
Ha ezeket végigkérdezem, akkor elég jó képem keletkezik arról, hogy a jelölt mennyire tudatosan tartja kézben a dolgokat maga körül, mennyire lehet rá bízni, hogy önállóan oldjon meg feladatokat.

Ha ez ilyen egyszerű, akkor miért kérdezgetjük ezt az interjún? Miért nem veszünk fel mindenkit és tanítjuk meg nekik a számonkérhetőség öt lépését? Azért, mert a jelölt tapasztalata és előélete jelentősen befolyásolja, hogy mennyi idő valakinek ezt elsajátítani. Sokan azért nem terveznek, mert annyira szeretnének eredményesek lenni, hogy inkább fejest ugranak a megoldásba. Ez nem jó. Sokan azért nem terveznek, vagy követik az előrehaladást, mert azt felesleges adminisztrációnak élik meg. Sokan azért nem kérnek segítséget, mert félnek, hogy akkor azt fogják róluk gondolni, hogy nem elég jók. Túlságosan meg akarnak felelni. Ezeket évekig tart kinevelni az emberekből.

Interjú kérdések számonkérhetőségre (5.rész)

A megfelelő számonkérés célja
<ul>
 	<li>Annak a figyelemmel kísérése (ellenőrzése), hogy a munkatárs számonkérhetően viselkedik-e, követi-e a számonkérhetőség öt lépését, valamint a munkatárs támogatása abban, hogy eszerint dolgozzon.</li>
 	<li>Annak figyelemmel kísérése (ellenőrzése), hogy szükség van-e közbeavatkozásra, a munkatárs aktív támogatására.</li>
</ul>
Számonkéréskor a vezető bizonyosodjon meg arról, hogy az ember
<ul>
 	<li>érti a célt,</li>
 	<li>készített tervet, ami reális,</li>
 	<li>követi az előrehaladást,</li>
 	<li>kezeli az elakadást - újra tervez, vagy segítséget kér.</li>
</ul>
<h2>Felelősségre vonás</h2>
Amennyiben valaki hibázik, nem megfelelő munkát végez, nem teljesíti, amit vállalt, vagy egyéb módon a teljesítménye vagy a viselkedése elégedetlenséget okoz, akkor a helyes megközelítés erről gyakran és direkt (őszinte, nyílt és konkrét) visszajelzést adni. Ez több módon is történhet:
<ul>
 	<li>Adjunk visszajelzést, lehetőleg direkten, de mégis a másikkal törődön. Beszéljünk a munkatárssal arról, hogy mi akadályozza őt a megfelelő teljesítmény vagy viselkedés megvalósításában. Ugyancsak fontos ilyen esetekben segítséget, támogatást adni a munkatársnak.</li>
 	<li>Szóljunk a mentorunknak, hogy segítsen, akár abban, hogyan adjunk visszajelzést, akár abban, hogy ő kezelje a helyzetet.</li>
 	<li>Kérjünk segítséget a másik mentorától.</li>
</ul>
<em>Aki tud jól direkt visszajelzést adni a kollégáinak, arról az a megélés, hogy felelősséget vállal a szervezetért, a közösségért.</em>

A számonkérés hagyományos formái, <strong>a hibáztatás, felelősségre vonás, büntetés nem segítenek</strong> a jó viselkedések és teljesítmény kialakításában, ráadásul felelősség hárítást eredményeznek, <strong>ezért kerülendők</strong>.
<table>
<tbody>
<tr>
<td><em>Amennyiben valaki a megfelelő visszajelzések és támogatás ellenére sem képes olyan fejlődésre, amely megszüntetné az elégedetlenséget, akkor előfordulhat, hogy muszáj az együttműködést megszakítani.</em>
<ul>
 	<li><em>Ennek lehet az oka, hogy az ember igazából nem motivált arra, amilyen feladatot mi tudunk adni, vagy lehet, hogy mi nem vagyunk elég ügyesek ahhoz, hogy az emberből kihozzuk a megfelelő teljesítményt vagy viselkedést.</em></li>
 	<li><em>Ilyenkor az együttműködés megszakítása nem büntetés, számonkérés vagy felelősségre vonás eredménye, hanem annak a helyzetnek a kezelése, hogy a két fél - a szervezet és a munkatárs - nem illik össze.</em></li>
 	<li><em>Ebben az esetben is fontos emberségesen eljárni - például, segíteni az embernek másik állást találni.</em></li>
</ul>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>


Számonkérés, beszámoltatás (4. rész)

<strong>A beosztott </strong>a feladatainak az elvégzéséért felelős
<ul>
 	<li>Felelős egy feladatért = rábíztuk a feladatot, tőle várjuk, hogy elvégezze (vagy elvégeztesse)</li>
 	<li>Tegyen meg minden tőle telhetőt, hogy jó munkát végezzen</li>
 	<li>Legyen felelősségérzete (számonkérhető (5 lépés), gondos, transzparens, etc.)</li>
</ul>
<strong>A közvetlen vezető</strong> a rá bízott emberekért felelős:
<ul>
 	<li>Segítsen a csapatának az értékre összpontosítani. pl.:
<ul>
 	<li>Megfelelően tűzze ki a célokat,</li>
 	<li>biztosítsa a megfelelő körülményeket a feladatok elvégzéséhez (eszközök, erőforrások, támogatás),</li>
 	<li>megfelelő szinten delegálja a döntési jogokat (minél magasabb szinten, de ne túl magas szinten),</li>
 	<li>építsen ki olyan rendszert, amiben a problémák gyorsan felszínre kerülnek, stb.</li>
</ul>
</li>
 	<li>Törődjön az emberekkel. pl.:
<ul>
 	<li>megvédje az embereit (felelősséget vállal az emberekért),</li>
 	<li>gyakran adjon visszajelzést - direkt, de törődve, kritikusan, de dicsérve is,</li>
 	<li>adjon segítséget annak aki kér,</li>
 	<li>ajánlja fel a segítségét annak is, aki nem kérte,</li>
 	<li>alakítsa ki a számonkérhetőséget az emberekben,</li>
 	<li>segítsen betanulni a tapasztalatlanoknak,</li>
 	<li>tegyen az emberek tudásának a fejlesztéséért, stb.</li>
</ul>
</li>
 	<li>Fejlessze az embereket
<ul>
 	<li>Betanítás</li>
 	<li>Delegációs szint növelése</li>
</ul>
</li>
</ul>
Előfordulhat, hogy a közvetlen vezető nem tud elég támogatást adni, mert nincs elég kapacitása. Például, nincs ideje 5 ember betanítását egyszerre támogatni. Ilyenkor fontos felkészülni arra, hogy ez hibákhoz fog vezetni, amit elfogadunk - cserébe például a növekedésért. Fontos kommunikálni a szervezet és az érintettek felé, hogy reálisan mit várhatnak, mire számíthatnak. Ugyancsak segít, ha kérünk segítséget a többi érintettől.

Például: Egy projektben junior PO és junior SM dolgozott és megkértük a vezető fejlesztőt, aki egy sok éves tapasztalattal rendelkező kolléga volt, hogy fordítson időt a SM és a PO támogatására és segítésére, mert juniorok és önállóan biztosan hibákat fognak elkövetni.

<strong>Felettes vezető</strong> a megfelelő szervezeti struktúra kiépítéséért felelős:
<ul>
 	<li>Összpontosítunk az értékre
<ul>
 	<li>A szervezet folyamatos fejlesztésének kultúrája</li>
 	<li>A közvetlen vezetők értékre összpontosításának támogatása</li>
</ul>
</li>
 	<li>Törődünk az emberekkel
<ul>
 	<li>A közvetlen vezetők támogatása és képzése erre</li>
</ul>
</li>
 	<li>Folyamatosan tanulunk
<ul>
 	<li>Nincs hibáztatás kultúra kialakítása</li>
 	<li>Tudatos betanítási lépcsők, mentoring kultúrájának kialakítása</li>
 	<li>Folyamatos képzések kultúrájának kialakítása</li>
 	<li>Folyamatos szervezet fejlesztés</li>
 	<li>Közvetlen vezetők intenzív képzése</li>
</ul>
</li>
</ul>
<h2>Hogyan alakítható ki a számon kérhetőség a szervezetben</h2>
A vezető feladata a számon kérhetőség és a felelősség érzet kialakítása a munkatársakban. Ehhez gondoskodni kell arról, hogy a munkatársak kövessék az öt lépést:
<ul>
 	<li>Meg kell bizonyosodni arról, hogy valóban értik-e a célt és az okokat. Ellenőrizni kell, hogy készítettek-e tervet, és valóban reálisnak gondolják-e a tervet.</li>
 	<li>Ellenőrizni kell, hogy követik-e az előrehaladást. Az előrehaladás követés tevékenysége a fontos, nem az, hogy állunk.</li>
 	<li>Figyelni kell, észre veszi-e ha elakad és újra tervez-e.</li>
 	<li>Figyelni kell, hogy van-e szüksége segítségre, kér-e segítséget.</li>
</ul>
<h2>Hogyan viselkedik, aki felelősséget vállal az embereiért</h2>
<ul>
 	<li>Tesz azért, hogy legyen munkája, megélhetése minden embernek.</li>
 	<li>Úgy intézi, hogy minden ember, legalább az idejének egy részében azzal foglalkozhasson, ami iránt szenvedélyes, amivel szívesen foglalkozik.</li>
 	<li>Törődik minden emberrel. Minden emberben tiszteli az embert - akkor is, ha nem mindig mindent jól csinál.</li>
 	<li>Hiszünk abban, hogy minden ember a tőle telhető legjobb munkát végzi. Ebből a feltételezésből indulunk ki. Elfogadjuk, hogy nem vagyunk tökéletesek és a körülmények sem mindig tökéletesek, emiatt lehet, hogy az eredmény sem tökéletes, de ez nem az emberről szól.</li>
 	<li>Aktívan dolgozik az emberek fejlesztésén.</li>
 	<li>Emberségesen kezeli, ha valaki el akar menni (pl.: segít másik helyet keresni).</li>
 	<li>Emberségesen kezeli, ha úgy érzi, valakivel nem szeretnénk tovább együtt dolgozni (pl.: segít neki másik helyet keresni).</li>
</ul>
Előfordul, hogy a vállalat érdekében kompromisszumokat kell kötni. Például, vannak olyan feladatok, amiket senki sem szeret csinálni, de mégis valakinek meg kell csinálni (lásd: ISO audit). Például nem mindig megengedhető, hogy a dolgozó teljesen szabadon rendelkezzen a szabadság keretével (lásd: egészségügy vagy oktatás). Ilyenkor is fontos törődni az emberekkel, a kompromisszumok figyelembe vételével.
<h2>Mit jelent, amikor valaki vállalja a felelősséget?</h2>
Vannak esetek, amikor azt mondjuk az adott emberről, hogy vállalja a felelősséget. Például: lemond a pozíciójáról, vagy felajánlja a lemondását, mert valami hibás eredmény keletkezett. Ilyen esetekben a “felelősség vállalás” valójában azt jelenti, hogy az ember beismeri, hogy hibázott, vállalja, hogy hibázott és elismeri, hogy valószínűleg nem alkalmas a feladat elvégzésére.

Ebben az esetben az a különleges, hogy amikor az ember “vállalja a felelősséget” éppen arról nyilatkozik, hogy nem képes felelősen viselkedni. A saját kompetencia szintje nem elég magas vagy a külső körülmények nem megfelelők, de legalábbis az ember azzal szembesült, hogy nem képes azokat a feladatokat ellátni, amik szükségesek ahhoz, hogy felelősen elvégezze azokat a feladatokat, amik a pozíciójából adódnak.

<strong>Például</strong>: amikor egy foci edző lemond egy nagy vereség után, az azt jelenti, hogy ez edző szembesült azzal, hogy valószínűleg nem tudja olyan módon felkészíteni a csapatot, ami a hasonló vereségek elkerülését lehetővé tenné.
<h3>Pénzügyi felelősség vállalás</h3>
Optimális esetben minden ember csak olyan feladatban vehet részt, amelynek az ellátásához minden képességgel rendelkezik, és ahol a körülmények is biztosítottak ahhoz, hogy ne okozhasson túl nagy kárt. Például egy kezdő munkatárs mellett van egy tapasztalt, aki beavatkozik, ha valamit nem jól csinál a kezdő.

Vannak ugyanakkor olyan helyzetek, amikor jelentős kockázata van nagy kár okozásának és nem biztosítható, a kár okozás megelőzése, kézben tartása. Amikor egy kezdő sofőr elkezd autót vezetni. Amikor valaki vállalkozást alapít. Ilyen esetekben elterjedt gyakorlat, hogy a törvény az érintett embert kötelezi az esetlegesen okozott károk megtérítésére - az ember a vagyonával felel az okozott károkért.
<h2>A delegálás hatása a felelősségre</h2>
Amikor valaki delegál egy feladatot (illetve a feladat elvégzésével kapcsolatos döntési jogokat) a saját felelőssége <strong>nem szűnik meg, de átalakul</strong>.
<ul>
 	<li>A delegált felelőssége lesz elvégezni a feladatot. A feladat elvégzésének felelőssége nem marad a delegálónál, ez a felelőssége megszűnik.</li>
 	<li>A delegáló felelőssége lesz a körülmények biztosítása, a támogatás (ha szükséges) és a minőség ellenőrzés.</li>
 	<li>Ahogy valaki delegál, és egyre magasabb pozícióba kerül, úgy a felelőssége átalakul, egyre magasabb szintű lesz, ami azt jelenti, hogy
<ul>
 	<li>a cselekedetei egyre kevésbé közvetlenül vannak hatással a konkrét eredményekre,</li>
 	<li>a cselekedetei egyre több emberre vannak hatással,</li>
 	<li>a hibái egyre nagyobb negatív hatással járnak.</li>
</ul>
</li>
 	<li>Végeredményben mindenért a vállalat első számú vezetője a felelős a vállalatban, de ez a felelősség nagyon magas szintű - a megfelelő szervezeti struktúrák és kultúra kiépítésére vonatkozik, nem a konkrét tevékenységekre.</li>
 	<li>A delegációnak több szintje van, amelyek szerint eltérő az delegáló és a delegált felelősségének minősége is.</li>
</ul>
<table>
<tbody>
<tr>
<td><strong>Szint</strong></td>
<td><strong>Delegált felelős azért, hogy</strong></td>
<td><strong>Delegáló felelős azért, hogy</strong></td>
</tr>
<tr>
<td>1, Megmondás</td>
<td>Gondosan járjon el a feladat megoldásában.</td>
<td>A delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot.</td>
</tr>
<tr>
<td>2, Meggyőzés</td>
<td>Gondosan járjon el a feladat megoldásában.</td>
<td>A delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot és próbálja meg elérni, hogy a delegált elköteleződjön a megoldás mellett.</td>
</tr>
<tr>
<td>3, Konzultálás</td>
<td>Mondja el a véleményét, vegyen részt a megoldás kialakításában, illetve gondosan járjon el a feladat megoldásában</td>
<td>Figyeljen a delegált véleményére, és a delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot.</td>
</tr>
<tr>
<td>4, Konszenzus</td>
<td>Vegyen részt a megoldás kialakításában, ne hagyja, hogy olyan megoldás szülessen, amivel nem ért egyet, és a megállapodás szerint oldja meg a feladatot.</td>
<td>Vegyen részt a megoldás kialakításában, ne hagyja, hogy olyan megoldás szülessen, amivel nem ért egyet ő vagy a delegált - figyeljen a delegáltra.</td>
</tr>
<tr>
<td>5, Tanácsol</td>
<td>Figyeljen a delegáló véleményére, de a saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot.</td>
<td>Mondja el a véleményét, vegyen részt a megoldás kialakításában, de hagyja, hogy a másik a belátása szerint végezze a feladatot. Biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén.</td>
</tr>
<tr>
<td>6, Megkérdez</td>
<td>A saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot, és közben rendszeresen számoljon be a delegáló számára a történésekről és döntésekről.</td>
<td>Hagyja, hogy a másik a belátása szerint végezze a feladatot, de rendszeresen érdeklődjön az előrehaladásról, figyeljen a delegáltra. Biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén.</td>
</tr>
<tr>
<td>7, Delegál</td>
<td>A saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot.</td>
<td>Tartsa magát távol a feladattól.</td>
</tr>
</tbody>
</table>
A delegálónak szintektől függetlenül feladata, hogy biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén - 7. szinten is.
<h2>Kompetencia mérték hatása a felelősség mértékére</h2>
Egy feladatot nem lehet önállóan rábízni olyan emberre, aki soha nem oldott meg még hasonló feladatot. Nem lehet elvárni, hogy valaki felelősséget vállaljon egy olyan feladat elvégzéséért, amihez nem ért. Emiatt a felelősség vállalás mértéke összefügg a kompetencia mértékével.
<ul>
 	<li><strong>Kezdő, betanuló szint</strong> (Junior, inas) - Ezen a szinten nem elvárható, hogy a betanuló átlássa a cselekedeteinek, döntéseinek a következményeit, ezért csak korlátozottan tud felelősen viselkedni. Azért lehet felelőssé tenni, hogy figyeljen arra, amit tanítanak neki és kérdezzen, ha valamit nem ért.</li>
 	<li><strong>Munkatárs szint </strong>(Medior, segéd) - Ezen a szinten elvárás, hogy a dolgozó értse a rá bízott közvetlen feladatok megoldásának, valamint a különböző megoldási lehetőségeknek a lehetséges következményeit. Nem elvárható ugyanakkor, hogy minden részletét átlássa annak, hogyan hat a munkája mások munkájára, a létrehozásra kerülő megoldás egészére. Elvárt a munkatárstól a felelős gondolkodás legalább a közvetlenül hozzá tartozó feladatokban, de ez a felelősség vállalás korlátos.</li>
 	<li><strong>Tapasztalt munkatárs szint</strong> (Senior, mester) - Ezen a szinten elvárás, hogy a munkatárs a döntések tágabb következményeit is átlássa, és képesek legyenek a teljes működéssel szemben felelős viselkedésre.</li>
</ul>
<h2>Betanítás lépései és felelősségei</h2>
Ahhoz, hogy valaki képessé váljon a magas szintű felelősség vállalásra egy feladattal (feladat típussal) kapcsolatban, lépésről lépésre kell bevezetni a feladatba, úgy, hogy ez egyes lépésekben fokozatosan nő a felelőssége.
<table>
<tbody>
<tr>
<td><strong>Lépés</strong></td>
<td><strong>Segített felelősségei</strong></td>
<td><strong>Segítő felelősségei</strong></td>
</tr>
<tr>
<td>1 - Tanítás</td>
<td>Figyeljen és jelezze, ha valamit nem értett vagy valamiről nem érti, hogy miért úgy történik.</td>
<td>Átadja a tudását, elmondja, mit kell tudni, mire kell figyelni, mik a fontos összefüggések a feladat megoldásában, figyeljen arra, hogy a tanuló valóban megértette-e, amit magyarázott.</td>
</tr>
<tr>
<td>2 - Gyakorlati oktatás</td>
<td>Figyeljen arra mit tesz a másik, és jelezze, ha valamit nem értett, valamiről nem érti, hogy miért úgy történik, valamiről nem érti, hogy a gyakorlat miért és hogyan vág egybe a korábban tanult elmélettel.</td>
<td>Végzi a feladatot a tanítottak szerint. Felelős azért, hogy a feladatot helyesen oldja meg, felelős az eredményért (jó megoldás) és a megoldás során az esetleges buktatókra is felhívja a tanuló figyelmét.</td>
</tr>
<tr>
<td>3 - Felmérés</td>
<td>Legyen felkészült, a kérdésekre őszintén és nyíltan válaszoljon, tárja fel, hogy mi ülepedett le benne a tanultakból, hol tart a megértésben.</td>
<td>Megfelelő kérdéseket tegyen föl, amiből kiderül, szükséges-e további képzés vagy támogatás, mielőtt a tanuló elkezd önállóan feladatot megoldani.</td>
</tr>
<tr>
<td>4 - Támogatott feladat megoldás</td>
<td>Végezze a feladatot a tanultak szerint, ha valamiben bizonytalan, akkor kérdezzen.</td>
<td>Kísérje figyelemmel a feladat megoldást, ellenőrizze, hogy minden helyesen zajlik-e, és biztosítsa, hogy a helyes eredmény keletkezzen a feladat megoldása során (jó megoldás) - akár úgy is, hogy közbeavatkozik, ha ez veszélyben van. Szabad megengedni, hogy a betanuló ne a legjobb megoldásokat válassza (hagyja a betanulót elbukni), hogy ez is segítsen a betanulónak fejlődni (könnyebb a hibákból tanulni). Ugyanakkor a segítő felelőssége megítélni, hogy mekkora hibázás (és ebből fakadó kár) megengedhető, figyelembe véve a tanulásból fakadó nyereséget.</td>
</tr>
<tr>
<td>5 - Önálló feladat megoldás</td>
<td>Végezze el a feladatot a szakmai belátása szerinti legjobb módon, legyen gondos, szállítson jó megoldást, viselkedjen számonkérhetően.</td>
<td>Kialakítsa azt a kultúrát, amiben a dolgozó segítséget kér, ha elakad. Kialakítsa azt a szervezetet, amiben a problémák gyorsan felszínre kerülnek (pl.: mentoring), és amiben a dolgozók folyamatosan fejlődnek (képzés). Biztosítsa az eszközöket, a körülményeket és a támogatást a megfelelő munka végzéshez. Távolról figyeljen arra, ami történik, hogy a hibák gyorsan elkaphatók legyenek.</td>
</tr>
<tr>
<td>6 - Mások támogatása</td>
<td>Segítsen nála kevésbé kompetensek betanításában, vegyen részt a képzésekben, ossza meg a tudását a többiekkel.</td>
<td>Kialakítsa azt a kultúrát, amiben a munkatársak folyamatosan fejlődnek (mentoring háló, képzési és szemle rendszer) és nem csak a seniorok, hanem majdnem minden szint részt vesz ebben aktív szerepben is.</td>
</tr>
</tbody>
</table>


Különböző szervezeti szinteken mást jelent a felelősség vállalása (3. rész)

<ul>
 	<li>Egy ember azért lehet felelős, hogy mit tesz, hogyan cselekszik, hogyan viselkedik. Azért lehet valaki felelős, hogy helyesen cselekedjen - amennyire az a képességeitől, tudásától telik.</li>
 	<li>Azt várjuk, hogy a feladatok felelősei számon kérhetően viselkedjenek, vagyis betartsák a számon kérhetőség öt lépését.</li>
 	<li>Az eredményekért csak akkor lehet valaki felelős, ha az eredmények csak a saját cselekedetein múlnak. Ha az eredmények nem csak rajtunk múlnak, akkor nem tudhatunk az eredményekért felelősek lenni. A felelősség hárítását, a felelősség alóli kibújást vagy felelőtlen viselkedést eredményez, amikor olyan eredményért tesznek valakit felelőssé, amely nem csak rajta múlik.</li>
 	<li>Az eredmények vizsgálata fontos, mert indikátorai lehetnek annak, hogy a tevékenységek valamely résztvevői jól vagy rosszul dolgoznak, de az összefüggés nem szigorú, mert az eredmények megléte vagy hiánya múlhat külső körülményeken vagy a szerencsén is.</li>
 	<li>A felelősöket az esetek túlnyomó részében nem akarjuk folyamatosan ellenőrizni. Rábíztuk, bízunk bennük, hogy elvégzik és hagyjuk, hogy dolgozzanak - a kiválasztott, közösen megállapodott delegálási szint szerint.</li>
</ul>
<em>Sok szervezetben és sok területen, például az értékesítésben, gyakori az eredményhez kötött bónusz. Ez csak akkor tisztességes, ha az eredmény csak az adott ember tevékenységétől függ.</em>
<h2>Felelősség vállalás hiányának okai</h2>
A felelősség hárításának legfontosabb oka a hibáztatás és a hibázás büntetése. Ahol büntetik a hibázást (és büntetés az ember kiközösítése, megalázása, az emberrel való veszekedés is), ott az emberek erre azzal reagálnak, hogy a lehető legkevesebb dologért vállalják a felelősséget, mert amiért valaki nem felelős, azért nem lehet megbüntetni.

<em>A hibázás egy szervezet működésének fontos alkotóeleme. A hibázás nem elkerülhető, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Ez azt is jelenti, hogy amikor egy szervezetben valaki hibázik, akkor óhatatlanul kárt is okoz, tehát a kár okozás is elkerülhetetlen egy szervezet működésében. </em>

<em>A hibázás a tanulási folyamat szerves része. Ha minden áron el akarjuk kerülni a hibázást, akkor azzal lelassítjuk vagy megakadályozzuk a tanulást. Olyan rendszert kell kiépíteni, amiben biztosítva van, hogy senki ne tudjon túl nagy hibát elkövetni, túl nagy kárt okozni.</em>
<ul>
 	<li><em>Szükség esetén van mellette tapasztalt ember.</em></li>
 	<li><em>Megfelelő információs rendszer segít a hibázás korai felismerésében, amikor a következmények még kicsik és a helyzet jól kezelhető.</em></li>
 	<li><em>Bolond biztos működések alkalmazása (poka-yoka)</em></li>
 	<li><em>A hibák felhasználása a szervezet fejlesztésére, arra, hogy a hiba ne ismétlődhessen meg. Ahol ugyanazok a hibák újra és újra megtörténnek, az már nem hiba, hanem hanyagság és pazarlás, amit viszont fontos elkerülni.</em></li>
</ul>

Felelősség hárításhoz vezet, amikor a szervezet vezetői nem tudják, hogyan építsenek ki olyan szervezetet, ami jól kezeli a hibázást, és ezért minden áron a hibák elkerülését óhajtják. Ez felelősség hárító vállalati kultúrát eredményez.

Szintén felelősség hárításhoz vezetnek az alábbi jelenségek:
<ul>
 	<li>A felettes nem vállalja a felelősség rá eső részét, például, hogy támogatnia kell a beosztottat, vagy biztosítania kell a megfelelő körülményeket. “Nem érdekel, csak legyen kész”.</li>
 	<li>Nincs pontosan meghatározva az a cél, amelynek az eléréséért az adott ember felelős (smart goals). Emiatt nem is tudja az ember magát felelősnek tekinteni.</li>
 	<li>Nincs egyértelműen meghatározva, hogy ki a felelős, illetve az, hogy az adott embertől személyesen várjuk, hogy legyen felelős az adott feladatért.</li>
 	<li>Az ember nem számon kérhetően viselkedik (az a látszat, hogy nincs felelősség érzete).
<ul>
 	<li>Az ember nem mer segítséget kérni, mert fél, hogy alkalmatlannak fogják elkönyvelni.</li>
</ul>
</li>
 	<li>Az embert az eredményért teszik felelőssé, miközben az eredményre nincs közvetlen ráhatása. Emiatt az embernek a tehetetlenség érzés a megélése és emiatt nem veszi komolyan a felelősséget.</li>
 	<li>Nincs kultúrája a szervezetben annak, hogy vissza utasítsuk azt, amit nem érzünk reálisnak.
<ul>
 	<li>A nemet mondás önmagában nem elég.</li>
 	<li>Legyen beleszólása a hogyan igenbe (milyen feltételekkel).</li>
</ul>
</li>
</ul>
Felelősség hárításként jelenik meg, amikor valaki döntési helyzetben a felettestől kér megerősítést
<ul>
 	<li>Ilyen esetekben a delegálás szintjének és a hatásköröknek pontos megbeszélése, nyilvántartása jelentős segítséget ad.</li>
 	<li>A felelősség hárítás mögött tetten érhető egy korábbi hibáztatás. Érdemes a vezetőnek végiggondolni, mikor, milyen cselekedetei eredményezhették, hogy az ember hibáztatva érezhette magát.</li>
 	<li>A vezető segíthet a megfelelő kultúra kialakulásában, ha, amikor megerősítést kérnek tőle, és úgy ítéli meg, hogy ezt a másik önállóan is eldönthette volna, akkor jelzi, hogy legközelebb szabad önállóan kezelni ezt. A vezető folyamatosan terelje a beosztottakat az önállóság irányában.</li>
</ul>
<h2>Számon kérhetőség öt lépése</h2>
Azok az emberek, akikről az az érzetünk keletkezik, hogy van felelősség érzetük, és számon kérhetőek, mindannyian ugyanazokat a cselekvési mintákat követik:
<ul>
 	<li><strong>1) Megbizonyosodnak arról, hogy mi a cél.</strong> Rákérdeznek a részletekre, tisztázó kérdéseket tesznek fel. Fontos az okok és a miértek feltárása is a célhoz. Megpróbálják a cél kitűzőjével közösen kitalálni, milyen módon lehet megmérni, hogy teljesült-e már a cél. Nem elégednek meg azzal, hogy csak bólogassanak, miközben nem is tudják, mi a cél.</li>
 	<li><strong>2) Tervet készítenek a cél elérésére.</strong> Ez lehet egy projekt terv, írásos tervezet, de lehet tervet készíteni fejben is egyszerűbb célok elérésére. A lényeg, hogy legyenek azonosított feladatok, amiket el kell végezni és legyen elképzelésünk, hogy mikorra, hova kell elérni, ahhoz, hogy teljesüljön a cél. Csak olyan tervnek van értelme, ami reális. Ha nem lehet ilyen tervet készíteni, akkor vissza kell menni a célt pontosítani, vagy segítséget kérni. Számon kérhető ember csak olyat vállal, amiről hiszi, hogy képes teljesíteni.
A terv nem feltétlenül jó, sőt, a tervek túlnyomó többsége nem tartható. Ez nem baj. Nem a terv a fontos, hanem, a tervezés, vagyis az, hogy végiggondoljuk, merre nem érdemes menni és merre induljunk el.</li>
 	<li><strong>3) Mérik és követik az előrehaladást.</strong> Az a cél, hogy észre vegyük, ha elakadtunk vagy túlságosan lelassultunk. Észre vegyük, ha veszély fenyegeti a cél elérését. Ehhez folyamatosan figyelni kell, hogy teljesül-e amit elterveztünk. A terv azért fontos, hogy lehessen mihez viszonyítani az előrehaladás követésekor.</li>
 	<li><strong>4) Újraterveznek.</strong> Amikor a számon kérhető ember érzékeli, hogy nem a terv szerint halad, akkor végig gondolja, hogy onnan, ahol aktuálisan van, hogyan érhető el a cél. Új tervet készít. Lehet, hogy a terv volt rossz. Lehet, hogy a körülmények változtak. Mindegy is, a lényeg, hogy megtaláljuk azt az új, reális tervet, amelyet végrehajtva elérhetjük a célt.</li>
 	<li><strong>5) Segítséget kérnek.</strong> Előfordul, hogy olyan akadályba ütközünk, amit nem tudunk megoldani. Nem tudunk olyan új, reális tervet találni, aminek a végrehajtásával elérhető a kitűzött cél. A számon kérhető ember ilyenkor segítséget kér. A kollégáktól, a főnöktől, a cél kitűzőjétől. Nem elég csak szólni. Addig kell a felettest, a kollégákat vagy akár a cél kitűzőjét nyaggatni, amíg az ember megkapja a segítséget, ami a cél teljesítéséhez szükséges. Gyakran előfordul, hogy a szervezetben vannak a számomra normálisan nem elérhető erőforrások, amiket ilyenkor a rendelkezésemre bocsátanak. Az is előfordul, hogy a cél kitűzője módosít a célon, mert belátja, hogy esetleg vannak fontosabb prioritások - erre azonban csak neki van módja.</li>
</ul>
<strong>Antiminták</strong>
<ul>
 	<li>Már az első pillanatban úgy gondolom, hogy irreális a terv, de erről nem szólok, hanem hagyom, jöjjön, aminek jönnie kell.</li>
 	<li>Elfogadom a valaki más, elismert kolléga által készített tervet, és bár próbálom követni, igazából nem hiszek benne, hogy ez reális és nem is veszem komolyan.</li>
 	<li>Amikor érzékelem, hogy a terv nem tartható, módosítom a célt. Például, akkor nem lesz kész holnap, hanem majd csak a jövő héten. Ez nem számonkérhető viselkedés. Nincs jogunk a célt módosítani, arra csak a cél kitűzőjének van joga. (megjegyzés: a határidő a költség és a terjedelem egyaránt a cél fontos alkotó eleme, egyik sem módosítható, csak a kitűző által).</li>
 	<li>Valaki észreveszi, hogy nem halad megfelelően, vagy akár túlterhelt és emiatt nem tud eleget a feladattal foglalkozni, ugyanakkor fél segítséget kérni, és így hagyja elúszni a célt.</li>
</ul>
<h2>Felelősség érzet</h2>
Hogyan viselkedik, aki rendelkezik felelősség érzettel?
<ul>
 	<li>Követi a számonkérhetőség öt lépését</li>
 	<li>Megtesz minden tőle telhetőt a feladatban. Gondos, komolyan veszi a feladatot.</li>
 	<li>Transzparens, nem próbálja elrejteni a problémákat. Derüljön ki minél hamarabb, ha valami nem jó, hogy tudjunk közbeavatkozni. Fail fast. (Learn fast.)</li>
 	<li>Ha hiba van, megtesz mindent annak a kijavításáért és tesz azért, hogy a jövőben ez ne ismétlődjön meg.</li>
 	<li>A cselekedeteit összehangolja a vállalat érdekeivel
<ul>
 	<li>Aktívan érdeklődik arról, hogy mi a vállalat érdeke. Ennek a kommunikációjában a szervezet vezetésének is nagy szerepe van, például a vízió, a küldetés, az értékek kommunikációjával.</li>
 	<li>Aktívan gondolkodik azon, hogy mi az ő saját érdeke és tesz azért, hogy olyan feladatokban vegyen részt, ami a saját érdekével és a vállalat érdekével is összhangban vannak.</li>
 	<li>Nem tesz olyat, ami a vállalat számára hátrányos. (pl.: tárgyaló név adás)</li>
 	<li>Ha egy szituáció esetén bizonytalan, hogy mi a vállalat érdeke, akkor segítséget kér.</li>
</ul>
</li>
 	<li>Win-win megoldásokat keres.
<ul>
 	<li>Átgondolja, hogy egy adott szituációban mik a saját mozgatórugói, okai.</li>
 	<li>Utánajár, hogy mik a másik fél okai, miért azt szeretné, amit szeretne.</li>
 	<li>Aktívan együttműködik a másik féllel olyan megoldások keresésében, amik mind a két fél céljainak az okait kielégítik. Pl.: opciók és kétségek gyakorlat.</li>
 	<li><em>Nem elvárás egy szervezetben minden helyzetben win-win megoldásokat erőltetni, mert ez sok munkát és energiát igényel, és nem minden helyzetben éri meg.</em></li>
</ul>
</li>
</ul>
<h2>Kompetencia szint hatása a felelősség érzetre</h2>
A munkatársak a problémák átlátásában, a lehetséges megoldások hatásainak felmérésében eltérő szinten vannak. Nem várható egy kevésbé szenior kollégától, hogy képes legyen a megoldás ötleteinek minden lehetséges következményét felmérni.

Ugyancsak létezik az a kompetencia állapot, amikor valaki nem ismeri fel, hogy valamire nem képes, valamit nem tud (<em>Dunning-Kruger hatás</em>).

Ez azzal is jár, hogy az alacsonyabb kompetencia szinttel rendelkezők kevésbé képesek “felelős” vagyis minden szempontból átgondolt megoldásokat javasolni, emiatt a felelősség érzet a kompetencia szinttel is összefügg.


Minden ember a saját viselkedéséért lehet felelős (2. rész)

Felelősség érzettel rendelkező, számon kérhető ember az, akire, ha rábízunk egy feladatot, akkor biztosak lehetünk abban, hogy a feladat nem fog elkallódni - jó eséllyel elkészül, de, még abban az esetben is, ha elháríthatatlan akadály merül föl, arról mindenképpen időben értesülünk és lehetőségünk van beavatkozni.

Egy kreatív, tudás munkával foglalkozó szervezet eredményes működését alapvetően meghatározza, hogy a tagjai mennyire rendelkeznek felelősség érzettel, mennyire képesek felelősen, számon kérhetően viselkedni.
<ol>
 	<li><strong>A nagyobb a felelősség érzet magasabb produktivitást eredményez</strong>, mert
<ol>
 	<li>nagyobb bizalom alakul ki a vezetők és munkatársaik között, ezért a munkatársak nagyobb önállóságot kaphatnak és ez növeli a motivációjukat,</li>
 	<li>a nagyobb felelősség érzetű emberek jobban magukénak érzik a feladatokat, jobban hajlandók extrákra is a minőségi eredményekért, ez jobb minőségű megoldásokat eredményez.</li>
</ol>
</li>
 	<li><strong>Ahol </strong>alacsony az emberek felelősség vállalási szintje vagy<strong> az emberek elhárítják a felelősséget, ott nem tud tovább növekedni a szervezet.</strong> Az alacsony felelősség vállalási szint miatt minden kérdésben magasabb szinteknek kell dönteni. Ez a vezetők túlterheléséhez vezet. A szervezet ilyenkor azért nem tud tovább növekedni, mert a vezetők már nem képesek több kérdésben döntéseket hozni, így a vezetők a növekedés szűk kereszt metszeteivé válnak.</li>
</ol>
Az emberekben levő felelősség érzet, felelősség vállalás részben az emberek tudásától, képességeitől, részben a szervezet hozzáállásától függ.
<ul>
 	<li>Amikor az a benyomásunk keletkezik valakiről, hogy felelősen gondolkodik, van felelősség érzete, vállalja a felelősséget vagy számon kérhető, az valójában azért van, mert követi azokat a viselkedéseket, amelyek eredményeként a rá bízott feladat megvalósul, vagy legalábbis időben kiderül, ha az ember a feladatot nem tudja teljesíteni. Ez <strong>a számon kérhetőség öt lépése</strong>. Ahhoz, hogy létrejöjjön egy szervezet tagjaiban a felelős gondolkodás, elengedhetetlen, hogy ismerjék és kövessék ezeket a lépéseket. <strong>Ez tanítható, fejleszthető</strong>.</li>
 	<li>Ha valaki nem vállalja vagy hárítja a felelősséget, annak a leggyakoribb oka, hogy <strong>fél a hibáztatástól</strong> vagy büntetéstől, ami egy esetleges kudarc következménye lehet. Csak akkor lehet felelősséget vállaló, számon kérhető emberekből álló szervezetet létrehozni, ha a szervezet vezetői megtanulják a szervezet problémáit hibáztatás nélkül kezelni, megoldani.</li>
</ul>

Felelősség vállalás és számon kérhetőség fejlesztése (1. rész)

## Befolyásolás
Mikor szabad lekenyerezni egy kollegát? Mikor szabad erőszakosnak lenni, egyáltalán szabad-e? Mi a jelentősége annak, ha kineveztek vezetőnek? Van-e hatása a kávé gépnek arra, hogy mennyire tudsz hatással lenni a kollegáidra? Növeli-e a befolyási képességedet, ha sokat olvasol?

## Informális hatalom
Hogyan érd el, hogy valaki, akinek nem vagy a főnöke, megtegyen valamit, amire neked szükséged van, úgy, hogy ne érezze rosszul magát utána, ne érezze, hogy manipuláltad, és a motivációja se csökkenjen? Miért hasznos az udvariasság? Miért kínál meg a zöldséges szőlővel? Miért adsz ingyen a szomszédnak tojást vagy lisztet?

## Befolyásolási trükkök
1. Kezdd a Miérttel
2. Keltsd fel a sürgősség érzetét
3. Anchoring - cövekeld le a kiindulópontot.
4. Viszonosság elve - amilyen az adjon isten...
5. Ismétlés (mantrázás) hatása
6. Elköteleződési hatás (mikro elköteleződések)
7. Ritkaság (elérhetetlenség) hatása
8. Az idő érlelődésének hatása
9. A mérés hatása

## Személyes térkép
Fontos-e, hogy mi a hobbija a kollegádnak, vagy hova járt iskolába? Mennyire ismerjük a kollegáinkat? Hogyan lehet megtudni, hogy a munkatársaink, akikkel együtt töltjük az életünket, igazából kicsodák? Miért érdemes megtudni ezt róluk?

## Kommunikációs folyamat, torzítások és zajok
Hogyan lehet világosan és egyértelműen kommunikálni? Hogyan érd el, hogy biztos lehess abban, a másik fél azt értette a közlendődön, amit te szerettél volna? Hogyan válaszd meg a kommunikáció körülményeit az eredményes közlés érdekében?

## Kommunikációs mankók és melléfogások
Milyen frázisok segíthetnek a tiszta kommunikációban? Mit tehetünk, ha valamire nem tudunk válaszolni? Mit jelent igazából az “Őszintén szólva” frázis?

## Odafigyelés, figyelem
Mit jelent a másikra való odafigyelés? Hogyan kell figyelni? Mi a különbség, a másikkal való beszélgetés és a másikra való figyelés között? Hogyan ismerhető fel, ha a másik nem figyel eléggé? Mik lehetnek az okai annak, ha valaki nem figyel? Hogyan lehet a figyelmet megragadni és fenntartani?

## Közlési sorompók
Mik azok a megfogalmazások, amelyek rontják az együttműködést? Melyek azok a kérdezési minták, amelyek negatívan hatnak a másikra? Hogyan gátolják az információ áramlást a résztvevők attitűdjei?

## Nem verbális kommunikáció
Hogyan hat a testünk, a gesztusaink a gondolkodásunkra, és hogyan hatnak a gondolataink a gesztusainkra? Hogyan azonosítsuk, ha valaki nem ért egyet velünk? Hogyan azonosítsuk, ha valaki nem elég nyitott? Hogyan azonosítsuk, ha valaki nem partnerként tekint ránk? 

## Dicsérés
Mi a célja és haszna a dicséretnek egy munkahelyen? Milyen gyakran érdemes pozitív visszajelzést adni a munkatársaknak? Kinek a dolga a pozitív visszajelzés adás? Hogyan lehet megdicsérni azt, aki nem tett semmi különlegeset? 

## Asszertív és erőszakmentes visszajelzés adás
Hogyan kezeljük, amikor valaki olyan módon cselekszik vagy kommunikál velünk vagy a csapattal szemben, ami rossz érzéseket kelt bennünk? Hogyan kommunikáljunk úgy, hogy ne keltsünk a másik félben negatív érzéseket?

## Érzelmek kifejezése visszajelzés adáskor
Hogyan fejezzük ki az érzéseinket egy munkahelyen? Mi történik, ha magunkba folytjuk az érzéseinket? Mik a vállalatoknál előforduló, romboló hatású érzelem kifejezési módszerek? Milyen érzéseink vannak?

## Mit jelent a düh és a harag
Mi az oka annak, ha valami miatt dühösek vagyunk? Mit jelez a düh? Hogyan lehet levezetni a dühöt nem destruktív vagy romboló módon?

## Radikális őszinteség
Hogyan lehet osztályozni a visszajelzéseket a törődés mértéke és a visszajelzés direktsége szerint? Milyen hatása van egy szervezetre, ha az emberek becsomagolják a kritikájukat? Milyen a kellemetlenül agresszív dicséret? Hogyan lehet törődni a másikkal visszajelzés adáskor?

## Radikálisan őszinte visszajelzési adás - gyakorlat
Fogalmazzunk meg radikálisan őszinte visszajelzést a valós életből származó szituációkban. Hogyan lehet radikálisan őszintén dicsérni?

## A személyiség dicséret és kritika hatása a személyre
Hogyan lehet valakinek a személyiségét dicsérni? Miért nem szabad a személyiséget kritizálni? Hogyan hat a másik minősítése az adott emberre? Hogyan hat egy emberre és egy szervezetre a személyiségnek szóló kritika?

## Mentorálás
Milyen mentorálási formák fordulnak elő szervezetekben? Hogyan viselkedik az eredményes mentor? Egy mentorálási alkalom során mire kell összpontosítania a mentornak? Miért fontos a rendszers mentorálás vagy 1on1 beszélgetés egy szervezetben? Mik az eredményes mentorálás napirendi pontjai? Hogyan egyeztethetők össze az egyén és a vállalat érdekei? Kell-e tudni visszajelzést adni egy mentornak? Hogyan deríthető ki, ha valaki valami miatt stresszel, ideges, valami a számára diszkomfortos? Mi a teendő, ha valakinek valami nem komfortos

## Társas együttműködési képességek
Fontos-e a vállalat szempontjából, hogy jól érezzük magunkat a munkahelyen? Ki a felelős a beosztottak sorsáért? Megváltoztathatsz-e valakit akinek szerinted meg kellene változnia? Lényeges-e a vállalat szempontjából, hogy szereted-e a munkádat? Mit jelent az érzelmeinken való uralkodás? Kifejezzük-e az érzéseinket egy munkahelyen?

## Hogyan viselkedik a számonkérhető, felelős ember
Mit jelent a felelősség? Miért lehet valaki felelős? Mi az oka annak, ha valakik egy szervezetben hárítják a felelősséget? Milyen hatással van a hibáztatás a felelősségvállalásra? Hogyan viselkedik, aki rendelkezik felelősség érzettel?

## A számonkérhetőség öt lépése
Hogyan viselkedik, aki rendelkezik felelősség érzettel? Hogyan lehet felismerni, ha valaki elakadt, vagy nem megfelelően halad? Mi a teendő elakadáskor? Mit tesz a számonkérhető ember, ha úgy látja, nem tudja teljesíteni a célt? Szabad-e határidő módosítást kérni? 

## Vezetői felelősségvállalás
Hogyan hat a szenioritás a számonkérhetőségre? Mennyiben más a felelősségvállalás a szervezet különböző szintjein - beosztottak, vezetők, felsővezetők esetén? 

## Bizalom építés a szervezetben
Miért fontos egy szervezetben a bizalom? Mitől függ egy szervezetben a bizalom szintje? Hogyan lehet olyan szervezeti szabályokat kialakítani, amelyek segítik a bizalom növekedését? Mit tehet az egyén a vele szembeni bizalom erősítéséért? 

## Önfejlesztési módszerek
Milyen forrásokból érdemes tanulni, és mely tudásforrások a leghasznosabbak? Hogyan lehet kevés idő alatt sok cikket megismerni a webről? Mi a sikeres ember 7 szokása? Milyen tanulási, önfejlesztési minták léteznek? Mennyi időt érdemes önfejlesztéssel tölteni?

## Könyvklub
Hogyan lehet olyan közös tanulási eseményt kialakítani, ami egy-egy fontos könyv közös feldolgozását tűzi ki célul? Milyen szabályok segítik a könyvek eredményes feldolgozását? Hogyan érhető el, hogy mindenki bekapcsolódjon a csapatból a feldolgozásba? Hogyan érhető el, hogy keletkezzen érdemi eredménye a fejezetek feldolgozásának?

## Tanuló szervezet kialakítása
Milyen tanulási módszerek a legeredményesebbek egy szervezetben? Mennyi az elégséges tanulás mértéke? Mi a teendő, ha az emberek nem jönnek el a közös tanulás eseményeire? Hogyan ösztönözhető a tudás megosztás? Milyen skillek szükségesek egy szervezetben a tanuló szervezet létrejöttéhez? Hogyan érhető el, hogy az emberek szívesen tartsanak egymásnak előadásokat?

## Prezentációs Canvas
Milyen módszerek segítségével lehet kevés erőfeszítéssel eredményes, hatást keltő előadást tartani? Milyen kérdéseket kell megválaszolni a PPT elkészítése előtt? Szükség van-e egyáltalán Power Pointra vagy más prezentációs eszközre? Hogyan lehet a drámaiságot kialakítani egy előadásban? Hogyan lehet megtanulni előadni?

## Megbeszélések előremozdítása - menő meetingek
Hogyan lehet elérni, hogy egy megbeszélés résztvevői a témára és a felmerült kérdésekre összpontosítsanak és ne beszéljenek el egymás mellett? Hogyan lehet transzparenssé tenni, hol tart a megbeszélés? Hogyan hat a részvevők száma egy megbeszélés eredményességére? Mit tehet egy segítő annak érdekében, hogy a megbeszélés fókuszált és eredményes legyen? Mit tehet egy résztvevő azért, hogy a megbeszélés a lehető leghasznosabb legyen?

## Opciók és kétségek workshop
Hogyan lehet egy konfliktus helyzetben a legjobb megoldást megtalálni? Hogyan lehet elérni, hogy a problémában érintettek mindegyike értse, miért az adott megoldást választott a szervezet vagy a vezető? Hogyan lehet elérni, hogy mindenki a választott megoldás mellett álljon?

## Hat gondolkodó kalap
Milyen különféle nézőpontokból tekinthetnek egy problémára egy megbeszélés résztvevői? Miért fontos a résztvevők nézőpontja? Hogyan hat a nézőpontok összehangolása a megbeszélés eredményességére? Hogyan állapítható meg, hogy ki milyen nézőpontból nézi a problémát? Mi történik, ha valaki épp ötleteket, lehetőségeket, alternatívákat sorol, miközben más valaki a nehézségekre, veszélyekre és kockázatokra összpontosít?

## Motivációt meghatározó alapvető vágyak
Mik azok az emberi vágyak, amelyek befolyásolják az egyes emberek motivációit? Milyen módon érdemes figyelembe venni egy munkahelynek az emberek testi, fizikai vágyait és szükségleteit? Mit jelent az alkotói boldogság?

## Érzelmi boldogság és motiváció a munkahelyen
Mit jelent az érzelmi boldogság? Hogyan lehet az emberi vágyakat a motiváció szolgálatába állítani egy munkahelyen? Mit jelent egy munkahelyen az érzelmi biztonság iránti vágy? Mennyire professzionális, aki érzelemmentes?

## Moving motivators
Hogyan lehet egy egyszerű, 18 lapos kártya csomag a segítségünkre abban, hogy feltárjuk valakinek a motivációit? Milyen kártyák vannak a csomagban? Mik a moving motivators szabályok? Hogyan használhatók az eredmények a demotiváló tényezők feltárására és elhárítására? Hogyan lehet kideríteni, mi hiányzik ahhoz, hogy ez ember motivációja magas szintű legyen?

## Delegáció bemutatás, feladat kiadás
Mit jelent a delegáció? Mi akadályozza a magas szintű delegációt? Miért fontos egy szervezetben a delegáció? Mi a különbség a feladat kiadás és a feladat delegáció között? Hogyan kell úgy feladatot megfogalmazni, hogy az segítse a feladat megvalósulását? Milyen feladat kiadási hibák gátolják a feladatok teljesülését? Hogyan kell a feladat felelősének megfelelően fogadnia a feladatot?

## A delegáció hét szintje
Milyen módon lehet megkülönböztetni a különböző szintű delegációkat? Milyen szintek léteznek a nem delegálás és a teljesen delegálás között? Mi okoz nehézséget a delegáló számára a delegálás során? Hogyan segítheti eredményesen a delegálást a delegált? Mi történik a felelősséggel, ha valaki delegál egy feladatot?

## Delegációs póker, delegációs tábla
Milyen eszközök állnak rendelkezésre két fél között a delegáció szintjeinek a meghatározására és transzparens megjelenítésére. Hogyan használható a delegációs póker? Hogyan kell használni a delegációs táblát? Milyen gyakran érdemes aktualizálni a delegációs táblát? Milyen eszközök használhatók a delegációs tábla létrehozásához?

## Fegyelmezetlenség okai és kezelése
Mit jelent a fegyelem és a fegyelmezetlenség? Miért fontos egy szervezetben a fegyelem? Mi a négy szükséges feltétele a fegyelmezettségnek? Milyen szintjei leheségesek a külső nyomás gyakorlásnak és az egyes szintek mikor hasznosak?

## Kulturális vasmacskák
Hogyan hatnak a kultúrális beidegződéseink egy kreatív, tudásmunkát igénylő szervezetben? Melyek azok a beidegződések, amelyek hátráltatják a tudásmunkát? 

## Tipikus teljesítmény problémák és kezelésük
Mik azok a leggyakoribb problémák a szervezetben, amelyek alapján az a látszat keletkezik a kollégákba vagy a vezetőkbe, hogy valakinek a teljesítménye nem megfelelő? Melyek azok a problémák, amelyek a vezetők cselekedeteinek a következményei, és melyek múlnak az egyénen? Mi a teendő, ha valakit az adott szervezet feladatai, feladatkörei igazából nem érdekelnek?

## Teljesítmény mérés és fejlesztés egy szervezetben
Milyen teljesítmény paramétereket érdemes mérni egy szervezetben? Hogyan hat az egyéni teljesítmény ösztönző az egyének és a szervezet teljesítményére? Hogyan érdemes a mérési eredményeket elemezni, értékelni? Hogyan használhatók a mérések egy szervezet és az egyének teljesítményének a növelésére? Lehet-e egy egyéni teljesítmény mérés egyszerre releváns és szabványos, minden dolgozóra egységes?

## Törődés az emberrel
Miért fontos egy szervezetben az ott dolgozókkal törődni? Csak a beosztottakkal kell törődni, vagy a vezetőkkel is? Mik az emberekkel való törődés formái? Miért nem lehet egy szervezetben az emberek boldogságát célul kitűzni? Mitől lesznek boldogok az emberek? Mi a teendő, ha egy szervezetben nehéz idők járnak?

## Stresszkezelés
Elkerülhető-e egy szervezetben a stressz? Melyek azok a viselkedések egy szervezetben, amelyek növelik a szervezet eredményességét, de közben feszültségeket okoznak? Melyek a felesleges stressz faktorok? Milyen hatással van egy szervezet működésére, ha az emberek nem őszinték és nyíltak? Hogyan hat a dolgozók stressz szintjére a mikromenedzsment?

## Nincs időm
Hogyan kezelhető, amikor egy szervezetben valakinek túl sok feladata van a rendelkezésre álló idejéhez képest? Hogyan lehet felismerni, ha valaki túlterhelt? Mik a túlterheltség külső jelei? Hogyan lehet számszerűsíteni a túlterheltséget? Milyen módszerekkel csökkenthető a túlterheltség. Hogyan hat a számonkérhetőség a túlterheltségre? Hogyan hat a kontextus váltás az ember rendelkezésére álló időre?

## Miértem kiderítése
Hogyan lehet kideríteni, hogy egy embernek mi a miértje? Mi az élmény a számára abban, amit csinál? Mi lenne az a tevékenység, amiben a legmotiváltabb lenne, mert a természetes érdeklődésével egybe esik? Mikor szabad önzőnek lenni egy vállalatban? Hogyan egyeztethető össze az egyén és a vállalat érdeke? Milyen gyakorlatok segítenek a miért kiderítésében?

## Strukturált interjúzás
Mi a fontosabb egy ember felvételekor, a személyisége vagy a szaktudása? Hogyan lehet kideríteni, hogy gyakorlatban mire képes kritikus szakmai kérdésekben? Milyen személyiség jegyekre és tulajdonságokra érdemes kitérni egy interjúnak? Hogyan lehet a jelentkezőket előszűrni, ha a CV nem elég megbízható? Hogyan lehet a minden interjúztatóban meglevő előítéletek hatását csökkenteni a felvételekre?