• Egy ember azért lehet felelős, hogy mit tesz, hogyan cselekszik, hogyan viselkedik. Azért lehet valaki felelős, hogy helyesen cselekedjen - amennyire az a képességeitől, tudásától telik.
• Azt várjuk, hogy a feladatok felelősei számon kérhetően viselkedjenek, vagyis betartsák a számon kérhetőség öt lépését.
• Az eredményekért csak akkor lehet valaki felelős, ha az eredmények csak a saját cselekedetein múlnak. Ha az eredmények nem csak rajtunk múlnak, akkor nem tudhatunk az eredményekért felelősek lenni. A felelősség hárítását, a felelősség alóli kibújást vagy felelőtlen viselkedést eredményez, amikor olyan eredményért tesznek valakit felelőssé, amely nem csak rajta múlik.
• Az eredmények vizsgálata fontos, mert indikátorai lehetnek annak, hogy a tevékenységek valamely résztvevői jól vagy rosszul dolgoznak, de az összefüggés nem szigorú, mert az eredmények megléte vagy hiánya múlhat külső körülményeken vagy a szerencsén is.
• A felelősöket az esetek túlnyomó részében nem akarjuk folyamatosan ellenőrizni. Rábíztuk, bízunk bennük, hogy elvégzik és hagyjuk, hogy dolgozzanak - a kiválasztott, közösen megállapodott delegálási szint szerint.

Felelősség vállalás hiányának okai

A hibázás egy szervezet működésének fontos alkotóeleme. A hibázás nem elkerülhető, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Ez azt is jelenti, hogy amikor egy szervezetben valaki hibázik, akkor óhatatlanul kárt is okoz, tehát a kár okozás is elkerülhetetlen egy szervezet működésében.

A hibázás a tanulási folyamat szerves része. Ha minden áron el akarjuk kerülni a hibázást, akkor azzal lelassítjuk vagy megakadályozzuk a tanulást. Olyan rendszert kell kiépíteni, amiben biztosítva van, hogy senki ne tudjon túl nagy hibát elkövetni, túl nagy kárt okozni.

• Szükség esetén van mellette tapasztalt ember.
• Megfelelő információs rendszer segít a hibázás korai felismerésében, amikor a következmények még kicsik és a helyzet jól kezelhető.
• Bolond biztos működések alkalmazása (poka-yoka)
• A hibák felhasználása a szervezet fejlesztésére, arra, hogy a hiba ne ismétlődhessen meg. Ahol ugyanazok a hibák újra és újra megtörténnek, az már nem hiba, hanem hanyagság és pazarlás, amit viszont fontos elkerülni.

Felelősség hárításhoz vezet, amikor a szervezet vezetői nem tudják, hogyan építsenek ki olyan szervezetet, ami jól kezeli a hibázást, és ezért minden áron a hibák elkerülését óhajtják. Ez felelősség hárító vállalati kultúrát eredményez.

Szintén felelősség hárításhoz vezetnek az alábbi jelenségek:

• A felettes nem vállalja a felelősség rá eső részét, például, hogy támogatnia kell a beosztottat, vagy biztosítania kell a megfelelő körülményeket. “Nem érdekel, csak legyen kész”.
• Nincs pontosan meghatározva az a cél, amelynek az eléréséért az adott ember felelős (smart goals). Emiatt nem is tudja az ember magát felelősnek tekinteni.
• Nincs egyértelműen meghatározva, hogy ki a felelős, illetve az, hogy az adott embertől személyesen várjuk, hogy legyen felelős az adott feladatért.
• Az ember nem számon kérhetően viselkedik (az a látszat, hogy nincs felelősség érzete).
  • Az ember nem mer segítséget kérni, mert fél, hogy alkalmatlannak fogják elkönyvelni.
• Az embert az eredményért teszik felelőssé, miközben az eredményre nincs közvetlen ráhatása. Emiatt az embernek a tehetetlenség érzés a megélése és emiatt nem veszi komolyan a felelősséget.
• Nincs kultúrája a szervezetben annak, hogy vissza utasítsuk azt, amit nem érzünk reálisnak.
  • A nemet mondás önmagában nem elég.
  • Legyen beleszólása a hogyan igenbe (milyen feltételekkel).

• Ilyen esetekben a delegálás szintjének és a hatásköröknek pontos megbeszélése, nyilvántartása jelentős segítséget ad.
• A felelősség hárítás mögött tetten érhető egy korábbi hibáztatás. Érdemes a vezetőnek végiggondolni, mikor, milyen cselekedetei eredményezhették, hogy az ember hibáztatva érezhette magát.
• A vezető segíthet a megfelelő kultúra kialakulásában, ha, amikor megerősítést kérnek tőle, és úgy ítéli meg, hogy ezt a másik önállóan is eldönthette volna, akkor jelzi, hogy legközelebb szabad önállóan kezelni ezt. A vezető folyamatosan terelje a beosztottakat az önállóság irányában.

Számon kérhetőség öt lépése

• 1) Megbizonyosodnak arról, hogy mi a cél. Rákérdeznek a részletekre, tisztázó kérdéseket tesznek fel. Fontos az okok és a miértek feltárása is a célhoz. Megpróbálják a cél kitűzőjével közösen kitalálni, milyen módon lehet megmérni, hogy teljesült-e már a cél. Nem elégednek meg azzal, hogy csak bólogassanak, miközben nem is tudják, mi a cél.
• 2) Tervet készítenek a cél elérésére. Ez lehet egy projekt terv, írásos tervezet, de lehet tervet készíteni fejben is egyszerűbb célok elérésére. A lényeg, hogy legyenek azonosított feladatok, amiket el kell végezni és legyen elképzelésünk, hogy mikorra, hova kell elérni, ahhoz, hogy teljesüljön a cél. Csak olyan tervnek van értelme, ami reális. Ha nem lehet ilyen tervet készíteni, akkor vissza kell menni a célt pontosítani, vagy segítséget kérni. Számon kérhető ember csak olyat vállal, amiről hiszi, hogy képes teljesíteni. A terv nem feltétlenül jó, sőt, a tervek túlnyomó többsége nem tartható. Ez nem baj. Nem a terv a fontos, hanem, a tervezés, vagyis az, hogy végiggondoljuk, merre nem érdemes menni és merre induljunk el.
• 3) Mérik és követik az előrehaladást. Az a cél, hogy észre vegyük, ha elakadtunk vagy túlságosan lelassultunk. Észre vegyük, ha veszély fenyegeti a cél elérését. Ehhez folyamatosan figyelni kell, hogy teljesül-e amit elterveztünk. A terv azért fontos, hogy lehessen mihez viszonyítani az előrehaladás követésekor.
• 4) Újraterveznek. Amikor a számon kérhető ember érzékeli, hogy nem a terv szerint halad, akkor végig gondolja, hogy onnan, ahol aktuálisan van, hogyan érhető el a cél. Új tervet készít. Lehet, hogy a terv volt rossz. Lehet, hogy a körülmények változtak. Mindegy is, a lényeg, hogy megtaláljuk azt az új, reális tervet, amelyet végrehajtva elérhetjük a célt.
• 5) Segítséget kérnek. Előfordul, hogy olyan akadályba ütközünk, amit nem tudunk megoldani. Nem tudunk olyan új, reális tervet találni, aminek a végrehajtásával elérhető a kitűzött cél. A számon kérhető ember ilyenkor segítséget kér. A kollégáktól, a főnöktől, a cél kitűzőjétől. Nem elég csak szólni. Addig kell a felettest, a kollégákat vagy akár a cél kitűzőjét nyaggatni, amíg az ember megkapja a segítséget, ami a cél teljesítéséhez szükséges. Gyakran előfordul, hogy a szervezetben vannak a számomra normálisan nem elérhető erőforrások, amiket ilyenkor a rendelkezésemre bocsátanak. Az is előfordul, hogy a cél kitűzője módosít a célon, mert belátja, hogy esetleg vannak fontosabb prioritások - erre azonban csak neki van módja.

• Már az első pillanatban úgy gondolom, hogy irreális a terv, de erről nem szólok, hanem hagyom, jöjjön, aminek jönnie kell.
• Elfogadom a valaki más, elismert kolléga által készített tervet, és bár próbálom követni, igazából nem hiszek benne, hogy ez reális és nem is veszem komolyan.
• Amikor érzékelem, hogy a terv nem tartható, módosítom a célt. Például, akkor nem lesz kész holnap, hanem majd csak a jövő héten. Ez nem számonkérhető viselkedés. Nincs jogunk a célt módosítani, arra csak a cél kitűzőjének van joga. (megjegyzés: a határidő a költség és a terjedelem egyaránt a cél fontos alkotó eleme, egyik sem módosítható, csak a kitűző által).
• Valaki észreveszi, hogy nem halad megfelelően, vagy akár túlterhelt és emiatt nem tud eleget a feladattal foglalkozni, ugyanakkor fél segítséget kérni, és így hagyja elúszni a célt.

Felelősség érzet

• Követi a számonkérhetőség öt lépését
• Megtesz minden tőle telhetőt a feladatban. Gondos, komolyan veszi a feladatot.
• Transzparens, nem próbálja elrejteni a problémákat. Derüljön ki minél hamarabb, ha valami nem jó, hogy tudjunk közbeavatkozni. Fail fast. (Learn fast.)
• Ha hiba van, megtesz mindent annak a kijavításáért és tesz azért, hogy a jövőben ez ne ismétlődjön meg.
• A cselekedeteit összehangolja a vállalat érdekeivel
  • Aktívan érdeklődik arról, hogy mi a vállalat érdeke. Ennek a kommunikációjában a szervezet vezetésének is nagy szerepe van, például a vízió, a küldetés, az értékek kommunikációjával.
  • Aktívan gondolkodik azon, hogy mi az ő saját érdeke és tesz azért, hogy olyan feladatokban vegyen részt, ami a saját érdekével és a vállalat érdekével is összhangban vannak.
  • Nem tesz olyat, ami a vállalat számára hátrányos. (pl.: tárgyaló név adás)
  • Ha egy szituáció esetén bizonytalan, hogy mi a vállalat érdeke, akkor segítséget kér.
• Win-win megoldásokat keres.
  • Átgondolja, hogy egy adott szituációban mik a saját mozgatórugói, okai.
  • Utánajár, hogy mik a másik fél okai, miért azt szeretné, amit szeretne.
  • Aktívan együttműködik a másik féllel olyan megoldások keresésében, amik mind a két fél céljainak az okait kielégítik. Pl.: opciók és kétségek gyakorlat.
  • Nem elvárás egy szervezetben minden helyzetben win-win megoldásokat erőltetni, mert ez sok munkát és energiát igényel, és nem minden helyzetben éri meg.

Kompetencia szint hatása a felelősség érzetre

Ugyancsak létezik az a kompetencia állapot, amikor valaki nem ismeri fel, hogy valamire nem képes, valamit nem tud (Dunning-Kruger hatás).

Ez azzal is jár, hogy az alacsonyabb kompetencia szinttel rendelkezők kevésbé képesek “felelős” vagyis minden szempontból átgondolt megoldásokat javasolni, emiatt a felelősség érzet a kompetencia szinttel is összefügg.