Eredményesebb vállalatok Élvezetesebb munkahelyek

Minden ember a saját viselkedéséért lehet felelős (2. rész)

Man in the fields
  • Egy ember azért lehet felelős, hogy mit tesz, hogyan cselekszik, hogyan viselkedik. Azért lehet valaki felelős, hogy helyesen cselekedjen - amennyire az a képességeitől, tudásától telik.
  • Azt várjuk, hogy a feladatok felelősei számon kérhetően viselkedjenek, vagyis betartsák a számon kérhetőség öt lépését.
  • Az eredményekért csak akkor lehet valaki felelős, ha az eredmények csak a saját cselekedetein múlnak. Ha az eredmények nem csak rajtunk múlnak, akkor nem tudhatunk az eredményekért felelősek lenni. A felelősség hárítását, a felelősség alóli kibújást vagy felelőtlen viselkedést eredményez, amikor olyan eredményért tesznek valakit felelőssé, amely nem csak rajta múlik.
  • Az eredmények vizsgálata fontos, mert indikátorai lehetnek annak, hogy a tevékenységek valamely résztvevői jól vagy rosszul dolgoznak, de az összefüggés nem szigorú, mert az eredmények megléte vagy hiánya múlhat külső körülményeken vagy a szerencsén is.
  • A felelősöket az esetek túlnyomó részében nem akarjuk folyamatosan ellenőrizni. Rábíztuk, bízunk bennük, hogy elvégzik és hagyjuk, hogy dolgozzanak - a kiválasztott, közösen megállapodott delegálási szint szerint.
Sok szervezetben és sok területen, például az értékesítésben, gyakori az eredményhez kötött bónusz. Ez csak akkor tisztességes, ha az eredmény csak az adott ember tevékenységétől függ.

Felelősség vállalás hiányának okai

A felelősség hárításának legfontosabb oka a hibáztatás és a hibázás büntetése. Ahol büntetik a hibázást (és büntetés az ember kiközösítése, megalázása, az emberrel való veszekedés is), ott az emberek erre azzal reagálnak, hogy a lehető legkevesebb dologért vállalják a felelősséget, mert amiért valaki nem felelős, azért nem lehet megbüntetni.

A hibázás egy szervezet működésének fontos alkotóeleme. A hibázás nem elkerülhető, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Ez azt is jelenti, hogy amikor egy szervezetben valaki hibázik, akkor óhatatlanul kárt is okoz, tehát a kár okozás is elkerülhetetlen egy szervezet működésében.

A hibázás a tanulási folyamat szerves része. Ha minden áron el akarjuk kerülni a hibázást, akkor azzal lelassítjuk vagy megakadályozzuk a tanulást. Olyan rendszert kell kiépíteni, amiben biztosítva van, hogy senki ne tudjon túl nagy hibát elkövetni, túl nagy kárt okozni.

  • Szükség esetén van mellette tapasztalt ember.
  • Megfelelő információs rendszer segít a hibázás korai felismerésében, amikor a következmények még kicsik és a helyzet jól kezelhető.
  • Bolond biztos működések alkalmazása (poka-yoka)
  • A hibák felhasználása a szervezet fejlesztésére, arra, hogy a hiba ne ismétlődhessen meg. Ahol ugyanazok a hibák újra és újra megtörténnek, az már nem hiba, hanem hanyagság és pazarlás, amit viszont fontos elkerülni.

Felelősség hárításhoz vezet, amikor a szervezet vezetői nem tudják, hogyan építsenek ki olyan szervezetet, ami jól kezeli a hibázást, és ezért minden áron a hibák elkerülését óhajtják. Ez felelősség hárító vállalati kultúrát eredményez.

Szintén felelősség hárításhoz vezetnek az alábbi jelenségek:

  • A felettes nem vállalja a felelősség rá eső részét, például, hogy támogatnia kell a beosztottat, vagy biztosítania kell a megfelelő körülményeket. “Nem érdekel, csak legyen kész”.
  • Nincs pontosan meghatározva az a cél, amelynek az eléréséért az adott ember felelős (smart goals). Emiatt nem is tudja az ember magát felelősnek tekinteni.
  • Nincs egyértelműen meghatározva, hogy ki a felelős, illetve az, hogy az adott embertől személyesen várjuk, hogy legyen felelős az adott feladatért.
  • Az ember nem számon kérhetően viselkedik (az a látszat, hogy nincs felelősség érzete).
    • Az ember nem mer segítséget kérni, mert fél, hogy alkalmatlannak fogják elkönyvelni.
  • Az embert az eredményért teszik felelőssé, miközben az eredményre nincs közvetlen ráhatása. Emiatt az embernek a tehetetlenség érzés a megélése és emiatt nem veszi komolyan a felelősséget.
  • Nincs kultúrája a szervezetben annak, hogy vissza utasítsuk azt, amit nem érzünk reálisnak.
    • A nemet mondás önmagában nem elég.
    • Legyen beleszólása a hogyan igenbe (milyen feltételekkel).
Felelősség hárításként jelenik meg, amikor valaki döntési helyzetben a felettestől kér megerősítést
  • Ilyen esetekben a delegálás szintjének és a hatásköröknek pontos megbeszélése, nyilvántartása jelentős segítséget ad.
  • A felelősség hárítás mögött tetten érhető egy korábbi hibáztatás. Érdemes a vezetőnek végiggondolni, mikor, milyen cselekedetei eredményezhették, hogy az ember hibáztatva érezhette magát.
  • A vezető segíthet a megfelelő kultúra kialakulásában, ha, amikor megerősítést kérnek tőle, és úgy ítéli meg, hogy ezt a másik önállóan is eldönthette volna, akkor jelzi, hogy legközelebb szabad önállóan kezelni ezt. A vezető folyamatosan terelje a beosztottakat az önállóság irányában.

Számon kérhetőség öt lépése

Azok az emberek, akikről az az érzetünk keletkezik, hogy van felelősség érzetük, és számon kérhetőek, mindannyian ugyanazokat a cselekvési mintákat követik:
  • 1) Megbizonyosodnak arról, hogy mi a cél. Rákérdeznek a részletekre, tisztázó kérdéseket tesznek fel. Fontos az okok és a miértek feltárása is a célhoz. Megpróbálják a cél kitűzőjével közösen kitalálni, milyen módon lehet megmérni, hogy teljesült-e már a cél. Nem elégednek meg azzal, hogy csak bólogassanak, miközben nem is tudják, mi a cél.
  • 2) Tervet készítenek a cél elérésére. Ez lehet egy projekt terv, írásos tervezet, de lehet tervet készíteni fejben is egyszerűbb célok elérésére. A lényeg, hogy legyenek azonosított feladatok, amiket el kell végezni és legyen elképzelésünk, hogy mikorra, hova kell elérni, ahhoz, hogy teljesüljön a cél. Csak olyan tervnek van értelme, ami reális. Ha nem lehet ilyen tervet készíteni, akkor vissza kell menni a célt pontosítani, vagy segítséget kérni. Számon kérhető ember csak olyat vállal, amiről hiszi, hogy képes teljesíteni. A terv nem feltétlenül jó, sőt, a tervek túlnyomó többsége nem tartható. Ez nem baj. Nem a terv a fontos, hanem, a tervezés, vagyis az, hogy végiggondoljuk, merre nem érdemes menni és merre induljunk el.
  • 3) Mérik és követik az előrehaladást. Az a cél, hogy észre vegyük, ha elakadtunk vagy túlságosan lelassultunk. Észre vegyük, ha veszély fenyegeti a cél elérését. Ehhez folyamatosan figyelni kell, hogy teljesül-e amit elterveztünk. A terv azért fontos, hogy lehessen mihez viszonyítani az előrehaladás követésekor.
  • 4) Újraterveznek. Amikor a számon kérhető ember érzékeli, hogy nem a terv szerint halad, akkor végig gondolja, hogy onnan, ahol aktuálisan van, hogyan érhető el a cél. Új tervet készít. Lehet, hogy a terv volt rossz. Lehet, hogy a körülmények változtak. Mindegy is, a lényeg, hogy megtaláljuk azt az új, reális tervet, amelyet végrehajtva elérhetjük a célt.
  • 5) Segítséget kérnek. Előfordul, hogy olyan akadályba ütközünk, amit nem tudunk megoldani. Nem tudunk olyan új, reális tervet találni, aminek a végrehajtásával elérhető a kitűzött cél. A számon kérhető ember ilyenkor segítséget kér. A kollégáktól, a főnöktől, a cél kitűzőjétől. Nem elég csak szólni. Addig kell a felettest, a kollégákat vagy akár a cél kitűzőjét nyaggatni, amíg az ember megkapja a segítséget, ami a cél teljesítéséhez szükséges. Gyakran előfordul, hogy a szervezetben vannak a számomra normálisan nem elérhető erőforrások, amiket ilyenkor a rendelkezésemre bocsátanak. Az is előfordul, hogy a cél kitűzője módosít a célon, mert belátja, hogy esetleg vannak fontosabb prioritások - erre azonban csak neki van módja.
Antiminták
  • Már az első pillanatban úgy gondolom, hogy irreális a terv, de erről nem szólok, hanem hagyom, jöjjön, aminek jönnie kell.
  • Elfogadom a valaki más, elismert kolléga által készített tervet, és bár próbálom követni, igazából nem hiszek benne, hogy ez reális és nem is veszem komolyan.
  • Amikor érzékelem, hogy a terv nem tartható, módosítom a célt. Például, akkor nem lesz kész holnap, hanem majd csak a jövő héten. Ez nem számonkérhető viselkedés. Nincs jogunk a célt módosítani, arra csak a cél kitűzőjének van joga. (megjegyzés: a határidő a költség és a terjedelem egyaránt a cél fontos alkotó eleme, egyik sem módosítható, csak a kitűző által).
  • Valaki észreveszi, hogy nem halad megfelelően, vagy akár túlterhelt és emiatt nem tud eleget a feladattal foglalkozni, ugyanakkor fél segítséget kérni, és így hagyja elúszni a célt.

Felelősség érzet

Hogyan viselkedik, aki rendelkezik felelősség érzettel?
  • Követi a számonkérhetőség öt lépését
  • Megtesz minden tőle telhetőt a feladatban. Gondos, komolyan veszi a feladatot.
  • Transzparens, nem próbálja elrejteni a problémákat. Derüljön ki minél hamarabb, ha valami nem jó, hogy tudjunk közbeavatkozni. Fail fast. (Learn fast.)
  • Ha hiba van, megtesz mindent annak a kijavításáért és tesz azért, hogy a jövőben ez ne ismétlődjön meg.
  • A cselekedeteit összehangolja a vállalat érdekeivel
    • Aktívan érdeklődik arról, hogy mi a vállalat érdeke. Ennek a kommunikációjában a szervezet vezetésének is nagy szerepe van, például a vízió, a küldetés, az értékek kommunikációjával.
    • Aktívan gondolkodik azon, hogy mi az ő saját érdeke és tesz azért, hogy olyan feladatokban vegyen részt, ami a saját érdekével és a vállalat érdekével is összhangban vannak.
    • Nem tesz olyat, ami a vállalat számára hátrányos. (pl.: tárgyaló név adás)
    • Ha egy szituáció esetén bizonytalan, hogy mi a vállalat érdeke, akkor segítséget kér.
  • Win-win megoldásokat keres.
    • Átgondolja, hogy egy adott szituációban mik a saját mozgatórugói, okai.
    • Utánajár, hogy mik a másik fél okai, miért azt szeretné, amit szeretne.
    • Aktívan együttműködik a másik féllel olyan megoldások keresésében, amik mind a két fél céljainak az okait kielégítik. Pl.: opciók és kétségek gyakorlat.
    • Nem elvárás egy szervezetben minden helyzetben win-win megoldásokat erőltetni, mert ez sok munkát és energiát igényel, és nem minden helyzetben éri meg.

Kompetencia szint hatása a felelősség érzetre

A munkatársak a problémák átlátásában, a lehetséges megoldások hatásainak felmérésében eltérő szinten vannak. Nem várható egy kevésbé szenior kollégától, hogy képes legyen a megoldás ötleteinek minden lehetséges következményét felmérni.

Ugyancsak létezik az a kompetencia állapot, amikor valaki nem ismeri fel, hogy valamire nem képes, valamit nem tud (Dunning-Kruger hatás).

Ez azzal is jár, hogy az alacsonyabb kompetencia szinttel rendelkezők kevésbé képesek “felelős” vagyis minden szempontból átgondolt megoldásokat javasolni, emiatt a felelősség érzet a kompetencia szinttel is összefügg.

Ez az oldal...

...A Sticky Note consulting tanácsadási szolgáltatásának a bemutatására és tudásunk megosztására jött létre.
© 2020 Sticky Note Consulting