Felelősség vállalás és számon kérhetőség fejlesztése

Felelősség vállalás és számon kérhetőség fejlesztése

Felelősség érzettel rendelkező, számon kérhető ember az, akire, ha rábízunk egy feladatot, akkor biztosak lehetünk abban, hogy a feladat nem fog elkallódni – jó eséllyel elkészül, de, még abban az esetben is, ha elháríthatatlan akadály merül föl, arról mindenképpen időben értesülünk és lehetőségünk van beavatkozni.

Egy kreatív, tudás munkával foglalkozó szervezet eredményes működését alapvetően meghatározza, hogy a tagjai mennyire rendelkeznek felelősség érzettel, mennyire képesek felelősen, számon kérhetően viselkedni.

  1. A nagyobb a felelősség érzet magasabb produktivitást eredményez, mert
    1. nagyobb bizalom alakul ki a vezetők és munkatársaik között, ezért a munkatársak nagyobb önállóságot kaphatnak és ez növeli a motivációjukat,
    2. a nagyobb felelősség érzetű emberek jobban magukénak érzik a feladatokat, jobban hajlandók extrákra is a minőségi eredményekért, ez jobb minőségű megoldásokat eredményez.
  2. Ahol alacsony az emberek felelősség vállalási szintje vagy az emberek elhárítják a felelősséget, ott nem tud tovább növekedni a szervezet. Az alacsony felelősség vállalási szint miatt minden kérdésben magasabb szinteknek kell dönteni. Ez a vezetők túlterheléséhez vezet. A szervezet ilyenkor azért nem tud tovább növekedni, mert a vezetők már nem képesek több kérdésben döntéseket hozni, így a vezetők a növekedés szűk kereszt metszeteivé válnak.

Az emberekben levő felelősség érzet, felelősség vállalás részben az emberek tudásától, képességeitől, részben a szervezet hozzáállásától függ.

  • Amikor az a benyomásunk keletkezik valakiről, hogy felelősen gondolkodik, van felelősség érzete, vállalja a felelősséget vagy számon kérhető, az valójában azért van, mert követi azokat a viselkedéseket, amelyek eredményeként a rá bízott feladat megvalósul, vagy legalábbis időben kiderül, ha az ember a feladatot nem tudja teljesíteni. Ez a számon kérhetőség öt lépése. Ahhoz, hogy létrejöjjön egy szervezet tagjaiban a felelős gondolkodás, elengedhetetlen, hogy ismerjék és kövessék ezeket a lépéseket. Ez tanítható, fejleszthető.
  • Ha valaki nem vállalja vagy hárítja a felelősséget, annak a leggyakoribb oka, hogy fél a hibáztatástól vagy büntetéstől, ami egy esetleges kudarc következménye lehet. Csak akkor lehet felelősséget vállaló, számon kérhető emberekből álló szervezetet létrehozni, ha a szervezet vezetői megtanulják a szervezet problémáit hibáztatás nélkül kezelni, megoldani.

Minden ember a saját viselkedéséért lehet felelős. 2

Felelősség vállalás hiányának okai 2

Számon kérhetőség öt lépése 3

Felelősség érzet 4

Kompetencia szint hatása a felelősség érzetre 5

Különböző szervezeti szinteken mást jelent a felelősség vállalása 5

Hogyan viselkedik, aki felelősséget vállal az embereiért 6

Mit jelent, amikor valaki vállalja a felelősséget? 6

Pénzügyi felelősség vállalás 6

A delegálás hatása a felelősségre 6

Kompetencia mérték hatása a felelősség mértékére 7

Betanítás lépései és felelősségei 8

Számonkérés, beszámoltatás 8

Felelősségre vonás 9

Interjú kérdések számon kérhetőségre 9

Minden ember a saját viselkedéséért lehet felelős.

  • Egy ember azért lehet felelős, hogy mit tesz, hogyan cselekszik, hogyan viselkedik. Azért lehet valaki felelős, hogy helyesen cselekedjen – amennyire az a képességeitől, tudásától telik.
  • Azt várjuk, hogy a feladatok felelősei számon kérhetően viselkedjenek, vagyis betartsák a számon kérhetőség öt lépését.
  • Az eredményekért csak akkor lehet valaki felelős, ha az eredmények csak a saját cselekedetein múlnak. Ha az eredmények nem csak rajtunk múlnak, akkor nem tudhatunk az eredményekért felelősek lenni. A felelősség hárítását, a felelősség alóli kibújást vagy felelőtlen viselkedést eredményez, amikor olyan eredményért tesznek valakit felelőssé, amely nem csak rajta múlik.
  • Az eredmények vizsgálata fontos, mert indikátorai lehetnek annak, hogy a tevékenységek valamely résztvevői jól vagy rosszul dolgoznak, de az összefüggés nem szigorú, mert az eredmények megléte vagy hiánya múlhat külső körülményeken vagy a szerencsén is.
  • A felelősöket az esetek túlnyomó részében nem akarjuk folyamatosan ellenőrizni. Rábíztuk, bízunk bennük, hogy elvégzik és hagyjuk, hogy dolgozzanak – a kiválasztott, közösen megállapodott delegálási szint szerint.

Sok szervezetben és sok területen, például az értékesítésben, gyakori az eredményhez kötött bónusz. Ez csak akkor tisztességes, ha az eredmény csak az adott ember tevékenységétől függ.

Felelősség vállalás hiányának okai

A felelősség hárításának legfontosabb oka a hibáztatás és a hibázás büntetése. Ahol büntetik a hibázást (és büntetés az ember kiközösítése, megalázása, az emberrel való veszekedés is), ott az emberek erre azzal reagálnak, hogy a lehető legkevesebb dologért vállalják a felelősséget, mert amiért valaki nem felelős, azért nem lehet megbüntetni.

A hibázás egy szervezet működésének fontos alkotóeleme. A hibázás nem elkerülhető, csak az nem hibázik, aki nem csinál semmit. Ez azt is jelenti, hogy amikor egy szervezetben valaki hibázik, akkor óhatatlanul kárt is okoz, tehát a kár okozás is elkerülhetetlen egy szervezet működésében.

A hibázás a tanulási folyamat szerves része. Ha minden áron el akarjuk kerülni a hibázást, akkor azzal lelassítjuk vagy megakadályozzuk a tanulást. Olyan rendszert kell kiépíteni, amiben biztosítva van, hogy senki ne tudjon túl nagy hibát elkövetni, túl nagy kárt okozni.

  • Szükség esetén van mellette tapasztalt ember.
  • Megfelelő információs rendszer segít a hibázás korai felismerésében, amikor a következmények még kicsik és a helyzet jól kezelhető.
  • Bolond biztos működések alkalmazása (poka-yoka)
  • A hibák felhasználása a szervezet fejlesztésére, arra, hogy a hiba ne ismétlődhessen meg. Ahol ugyanazok a hibák újra és újra megtörténnek, az már nem hiba, hanem hanyagság és pazarlás, amit viszont fontos elkerülni.

Felelősség hárításhoz vezet, amikor a szervezet vezetői nem tudják, hogyan építsenek ki olyan szervezetet, ami jól kezeli a hibázást, és ezért minden áron a hibák elkerülését óhajtják. Ez felelősség hárító vállalati kultúrát eredményez.

Szintén felelősség hárításhoz vezetnek az alábbi jelenségek:

  • A felettes nem vállalja a felelősség rá eső részét, például, hogy támogatnia kell a beosztottat, vagy biztosítania kell a megfelelő körülményeket. “Nem érdekel, csak legyen kész”.
  • Nincs pontosan meghatározva az a cél, amelynek az eléréséért az adott ember felelős (smart goals). Emiatt nem is tudja az ember magát felelősnek tekinteni.
  • Nincs egyértelműen meghatározva, hogy ki a felelős, illetve az, hogy az adott embertől személyesen várjuk, hogy legyen felelős az adott feladatért.
  • Az ember nem számon kérhetően viselkedik (az a látszat, hogy nincs felelősség érzete).
    • Az ember nem mer segítséget kérni, mert fél, hogy alkalmatlannak fogják elkönyvelni.
  • Az embert az eredményért teszik felelőssé, miközben az eredményre nincs közvetlen ráhatása. Emiatt az embernek a tehetetlenség érzés a megélése és emiatt nem veszi komolyan a felelősséget.
  • Nincs kultúrája a szervezetben annak, hogy vissza utasítsuk azt, amit nem érzünk reálisnak.
    • A nemet mondás önmagában nem elég.
    • Legyen beleszólása a hogyan igenbe (milyen feltételekkel).

Felelősség hárításként jelenik meg, amikor valaki döntési helyzetben a felettestől kér megerősítést

  • Ilyen esetekben a delegálás szintjének és a hatásköröknek pontos megbeszélése, nyilvántartása jelentős segítséget ad.
  • A felelősség hárítás mögött tetten érhető egy korábbi hibáztatás. Érdemes a vezetőnek végiggondolni, mikor, milyen cselekedetei eredményezhették, hogy az ember hibáztatva érezhette magát.
  • A vezető segíthet a megfelelő kultúra kialakulásában, ha, amikor megerősítést kérnek tőle, és úgy ítéli meg, hogy ezt a másik önállóan is eldönthette volna, akkor jelzi, hogy legközelebb szabad önállóan kezelni ezt. A vezető folyamatosan terelje a beosztottakat az önállóság irányában.

Számon kérhetőség öt lépése

Azok az emberek, akikről az az érzetünk keletkezik, hogy van felelősség érzetük, és számon kérhetőek, mindannyian ugyanazokat a cselekvési mintákat követik:

  • 1) Megbizonyosodnak arról, hogy mi a cél. Rákérdeznek a részletekre, tisztázó kérdéseket tesznek fel. Fontos az okok és a miértek feltárása is a célhoz. Megpróbálják a cél kitűzőjével közösen kitalálni, milyen módon lehet megmérni, hogy teljesült-e már a cél. Nem elégednek meg azzal, hogy csak bólogassanak, miközben nem is tudják, mi a cél.
  • 2) Tervet készítenek a cél elérésére. Ez lehet egy projekt terv, írásos tervezet, de lehet tervet készíteni fejben is egyszerűbb célok elérésére. A lényeg, hogy legyenek azonosított feladatok, amiket el kell végezni és legyen elképzelésünk, hogy mikorra, hova kell elérni, ahhoz, hogy teljesüljön a cél. Csak olyan tervnek van értelme, ami reális. Ha nem lehet ilyen tervet készíteni, akkor vissza kell menni a célt pontosítani, vagy segítséget kérni. Számon kérhető ember csak olyat vállal, amiről hiszi, hogy képes teljesíteni.
    A terv nem feltétlenül jó, sőt, a tervek túlnyomó többsége nem tartható. Ez nem baj. Nem a terv a fontos, hanem, a tervezés, vagyis az, hogy végiggondoljuk, merre nem érdemes menni és merre induljunk el.
  • 3) Mérik és követik az előrehaladást. Az a cél, hogy észre vegyük, ha elakadtunk vagy túlságosan lelassultunk. Észre vegyük, ha veszély fenyegeti a cél elérését. Ehhez folyamatosan figyelni kell, hogy teljesül-e amit elterveztünk. A terv azért fontos, hogy lehessen mihez viszonyítani az előrehaladás követésekor.
  • 4) Újraterveznek. Amikor a számon kérhető ember érzékeli, hogy nem a terv szerint halad, akkor végig gondolja, hogy onnan, ahol aktuálisan van, hogyan érhető el a cél. Új tervet készít. Lehet, hogy a terv volt rossz. Lehet, hogy a körülmények változtak. Mindegy is, a lényeg, hogy megtaláljuk azt az új, reális tervet, amelyet végrehajtva elérhetjük a célt.
  • 5) Segítséget kérnek. Előfordul, hogy olyan akadályba ütközünk, amit nem tudunk megoldani. Nem tudunk olyan új, reális tervet találni, aminek a végrehajtásával elérhető a kitűzött cél. A számon kérhető ember ilyenkor segítséget kér. A kollégáktól, a főnöktől, a cél kitűzőjétől. Nem elég csak szólni. Addig kell a felettest, a kollégákat vagy akár a cél kitűzőjét nyaggatni, amíg az ember megkapja a segítséget, ami a cél teljesítéséhez szükséges. Gyakran előfordul, hogy a szervezetben vannak a számomra normálisan nem elérhető erőforrások, amiket ilyenkor a rendelkezésemre bocsátanak. Az is előfordul, hogy a cél kitűzője módosít a célon, mert belátja, hogy esetleg vannak fontosabb prioritások – erre azonban csak neki van módja.

Antiminták

  • Már az első pillanatban úgy gondolom, hogy irreális a terv, de erről nem szólok, hanem hagyom, jöjjön, aminek jönnie kell.
  • Elfogadom a valaki más, elismert kolléga által készített tervet, és bár próbálom követni, igazából nem hiszek benne, hogy ez reális és nem is veszem komolyan.
  • Amikor érzékelem, hogy a terv nem tartható, módosítom a célt. Például, akkor nem lesz kész holnap, hanem majd csak a jövő héten. Ez nem számonkérhető viselkedés. Nincs jogunk a célt módosítani, arra csak a cél kitűzőjének van joga. (megjegyzés: a határidő a költség és a terjedelem egyaránt a cél fontos alkotó eleme, egyik sem módosítható, csak a kitűző által).
  • Valaki észreveszi, hogy nem halad megfelelően, vagy akár túlterhelt és emiatt nem tud eleget a feladattal foglalkozni, ugyanakkor fél segítséget kérni, és így hagyja elúszni a célt.

Felelősség érzet

Hogyan viselkedik, aki rendelkezik felelősség érzettel?

  • Követi a számonkérhetőség öt lépését
  • Megtesz minden tőle telhetőt a feladatban. Gondos, komolyan veszi a feladatot.
  • Transzparens, nem próbálja elrejteni a problémákat. Derüljön ki minél hamarabb, ha valami nem jó, hogy tudjunk közbeavatkozni. Fail fast. (Learn fast.)
  • Ha hiba van, megtesz mindent annak a kijavításáért és tesz azért, hogy a jövőben ez ne ismétlődjön meg.
  • A cselekedeteit összehangolja a vállalat érdekeivel
    • Aktívan érdeklődik arról, hogy mi a vállalat érdeke. Ennek a kommunikációjában a szervezet vezetésének is nagy szerepe van, például a vízió, a küldetés, az értékek kommunikációjával.
    • Aktívan gondolkodik azon, hogy mi az ő saját érdeke és tesz azért, hogy olyan feladatokban vegyen részt, ami a saját érdekével és a vállalat érdekével is összhangban vannak.
    • Nem tesz olyat, ami a vállalat számára hátrányos. (pl.: tárgyaló név adás)
    • Ha egy szituáció esetén bizonytalan, hogy mi a vállalat érdeke, akkor segítséget kér.
  • Win-win megoldásokat keres.
    • Átgondolja, hogy egy adott szituációban mik a saját mozgatórugói, okai.
    • Utánajár, hogy mik a másik fél okai, miért azt szeretné, amit szeretne.
    • Aktívan együttműködik a másik féllel olyan megoldások keresésében, amik mind a két fél céljainak az okait kielégítik. Pl.: opciók és kétségek gyakorlat.
    • Nem elvárás egy szervezetben minden helyzetben win-win megoldásokat erőltetni, mert ez sok munkát és energiát igényel, és nem minden helyzetben éri meg.

Kompetencia szint hatása a felelősség érzetre

A munkatársak a problémák átlátásában, a lehetséges megoldások hatásainak felmérésében eltérő szinten vannak. Nem várható egy kevésbé szenior kollégától, hogy képes legyen a megoldás ötleteinek minden lehetséges következményét felmérni.

Ugyancsak létezik az a kompetencia állapot, amikor valaki nem ismeri fel, hogy valamire nem képes, valamit nem tud (Dunning-Kruger hatás).

Ez azzal is jár, hogy az alacsonyabb kompetencia szinttel rendelkezők kevésbé képesek “felelős” vagyis minden szempontból átgondolt megoldásokat javasolni, emiatt a felelősség érzet a kompetencia szinttel is összefügg.

Különböző szervezeti szinteken mást jelent a felelősség vállalása

A beosztott a feladatainak az elvégzéséért felelős

  • Felelős egy feladatért = rábíztuk a feladatot, tőle várjuk, hogy elvégezze (vagy elvégeztesse)
  • Tegyen meg minden tőle telhetőt, hogy jó munkát végezzen
  • Legyen felelősségérzete (számonkérhető (5 lépés), gondos, transzparens, etc.)

A közvetlen vezető a rá bízott emberekért felelős:

  • Segítsen a csapatának az értékre összpontosítani. pl.:
    • Megfelelően tűzze ki a célokat,
    • biztosítsa a megfelelő körülményeket a feladatok elvégzéséhez (eszközök, erőforrások, támogatás),
    • megfelelő szinten delegálja a döntési jogokat (minél magasabb szinten, de ne túl magas szinten),
    • építsen ki olyan rendszert, amiben a problémák gyorsan felszínre kerülnek, stb.
  • Törődjön az emberekkel. pl.:
    • megvédje az embereit (felelősséget vállal az emberekért),
    • gyakran adjon visszajelzést – direkt, de törődve, kritikusan, de dicsérve is,
    • adjon segítséget annak aki kér,
    • ajánlja fel a segítségét annak is, aki nem kérte,
    • alakítsa ki a számonkérhetőséget az emberekben,
    • segítsen betanulni a tapasztalatlanoknak,
    • tegyen az emberek tudásának a fejlesztéséért, stb.
  • Fejlessze az embereket
    • Betanítás
    • Delegációs szint növelése

Előfordulhat, hogy a közvetlen vezető nem tud elég támogatást adni, mert nincs elég kapacitása. Például, nincs ideje 5 ember betanítását egyszerre támogatni. Ilyenkor fontos felkészülni arra, hogy ez hibákhoz fog vezetni, amit elfogadunk – cserébe például a növekedésért. Fontos kommunikálni a szervezet és az érintettek felé, hogy reálisan mit várhatnak, mire számíthatnak. Ugyancsak segít, ha kérünk segítséget a többi érintettől.

Például: Egy projektben junior PO és junior SM dolgozott és megkértük a vezető fejlesztőt, aki egy sok éves tapasztalattal rendelkező kolléga volt, hogy fordítson időt a SM és a PO támogatására és segítésére, mert juniorok és önállóan biztosan hibákat fognak elkövetni.

Felettes vezető a megfelelő szervezeti struktúra kiépítéséért felelős:

  • Összpontosítunk az értékre
    • A szervezet folyamatos fejlesztésének kultúrája
    • A közvetlen vezetők értékre összpontosításának támogatása
  • Törődünk az emberekkel
    • A közvetlen vezetők támogatása és képzése erre
  • Folyamatosan tanulunk
    • Nincs hibáztatás kultúra kialakítása
    • Tudatos betanítási lépcsők, mentoring kultúrájának kialakítása
    • Folyamatos képzések kultúrájának kialakítása
    • Folyamatos szervezet fejlesztés
    • Közvetlen vezetők intenzív képzése

Hogyan alakítható ki a számon kérhetőség a szervezetben

A vezető feladata a számon kérhetőség és a felelősség érzet kialakítása a munkatársakban. Ehhez gondoskodni kell arról, hogy a munkatársak kövessék az öt lépést:

  • Meg kell bizonyosodni arról, hogy valóban értik-e a célt és az okokat. Ellenőrizni kell, hogy készítettek-e tervet, és valóban reálisnak gondolják-e a tervet.
  • Ellenőrizni kell, hogy követik-e az előrehaladást. Az előrehaladás követés tevékenysége a fontos, nem az, hogy állunk.
  • Figyelni kell, észre veszi-e ha elakad és újra tervez-e.
  • Figyelni kell, hogy van-e szüksége segítségre, kér-e segítséget.

Hogyan viselkedik, aki felelősséget vállal az embereiért

  • Tesz azért, hogy legyen munkája, megélhetése minden embernek.
  • Úgy intézi, hogy minden ember, legalább az idejének egy részében azzal foglalkozhasson, ami iránt szenvedélyes, amivel szívesen foglalkozik.
  • Törődik minden emberrel. Minden emberben tiszteli az embert – akkor is, ha nem mindig mindent jól csinál.
  • Hiszünk abban, hogy minden ember a tőle telhető legjobb munkát végzi. Ebből a feltételezésből indulunk ki. Elfogadjuk, hogy nem vagyunk tökéletesek és a körülmények sem mindig tökéletesek, emiatt lehet, hogy az eredmény sem tökéletes, de ez nem az emberről szól.
  • Aktívan dolgozik az emberek fejlesztésén.
  • Emberségesen kezeli, ha valaki el akar menni (pl.: segít másik helyet keresni).
  • Emberségesen kezeli, ha úgy érzi, valakivel nem szeretnénk tovább együtt dolgozni (pl.: segít neki másik helyet keresni).

Előfordul, hogy a vállalat érdekében kompromisszumokat kell kötni. Például, vannak olyan feladatok, amiket senki sem szeret csinálni, de mégis valakinek meg kell csinálni (lásd: ISO audit). Például nem mindig megengedhető, hogy a dolgozó teljesen szabadon rendelkezzen a szabadság keretével (lásd: egészségügy vagy oktatás). Ilyenkor is fontos törődni az emberekkel, a kompromisszumok figyelembe vételével.

Mit jelent, amikor valaki vállalja a felelősséget?

Vannak esetek, amikor azt mondjuk az adott emberről, hogy vállalja a felelősséget. Például: lemond a pozíciójáról, vagy felajánlja a lemondását, mert valami hibás eredmény keletkezett. Ilyen esetekben a “felelősség vállalás” valójában azt jelenti, hogy az ember beismeri, hogy hibázott, vállalja, hogy hibázott és elismeri, hogy valószínűleg nem alkalmas a feladat elvégzésére.

Ebben az esetben az a különleges, hogy amikor az ember “vállalja a felelősséget” éppen arról nyilatkozik, hogy nem képes felelősen viselkedni. A saját kompetencia szintje nem elég magas vagy a külső körülmények nem megfelelők, de legalábbis az ember azzal szembesült, hogy nem képes azokat a feladatokat ellátni, amik szükségesek ahhoz, hogy felelősen elvégezze azokat a feladatokat, amik a pozíciójából adódnak.

Például: amikor egy foci edző lemond egy nagy vereség után, az azt jelenti, hogy ez edző szembesült azzal, hogy valószínűleg nem tudja olyan módon felkészíteni a csapatot, ami a hasonló vereségek elkerülését lehetővé tenné.

Pénzügyi felelősség vállalás

Optimális esetben minden ember csak olyan feladatban vehet részt, amelynek az ellátásához minden képességgel rendelkezik, és ahol a körülmények is biztosítottak ahhoz, hogy ne okozhasson túl nagy kárt. Például egy kezdő munkatárs mellett van egy tapasztalt, aki beavatkozik, ha valamit nem jól csinál a kezdő.

Vannak ugyanakkor olyan helyzetek, amikor jelentős kockázata van nagy kár okozásának és nem biztosítható, a kár okozás megelőzése, kézben tartása. Amikor egy kezdő sofőr elkezd autót vezetni. Amikor valaki vállalkozást alapít. Ilyen esetekben elterjedt gyakorlat, hogy a törvény az érintett embert kötelezi az esetlegesen okozott károk megtérítésére – az ember a vagyonával felel az okozott károkért.

A delegálás hatása a felelősségre

Amikor valaki delegál egy feladatot (illetve a feladat elvégzésével kapcsolatos döntési jogokat) a saját felelőssége nem szűnik meg, de átalakul.

  • A delegált felelőssége lesz elvégezni a feladatot. A feladat elvégzésének felelőssége nem marad a delegálónál, ez a felelőssége megszűnik.
  • A delegáló felelőssége lesz a körülmények biztosítása, a támogatás (ha szükséges) és a minőség ellenőrzés.
  • Ahogy valaki delegál, és egyre magasabb pozícióba kerül, úgy a felelőssége átalakul, egyre magasabb szintű lesz, ami azt jelenti, hogy
    • a cselekedetei egyre kevésbé közvetlenül vannak hatással a konkrét eredményekre,
    • a cselekedetei egyre több emberre vannak hatással,
    • a hibái egyre nagyobb negatív hatással járnak.
  • Végeredményben mindenért a vállalat első számú vezetője a felelős a vállalatban, de ez a felelősség nagyon magas szintű – a megfelelő szervezeti struktúrák és kultúra kiépítésére vonatkozik, nem a konkrét tevékenységekre.
  • A delegációnak több szintje van, amelyek szerint eltérő az delegáló és a delegált felelősségének minősége is.
Szint Delegált felelős azért, hogy Delegáló felelős azért, hogy
1, Megmondás Gondosan járjon el a feladat megoldásában. A delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot.
2, Meggyőzés Gondosan járjon el a feladat megoldásában. A delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot és próbálja meg elérni, hogy a delegált elköteleződjön a megoldás mellett.
3, Konzultálás Mondja el a véleményét, vegyen részt a megoldás kialakításában, illetve gondosan járjon el a feladat megoldásában Figyeljen a delegált véleményére, és a delegált helyes megközelítéssel (módszerrel) oldja meg a feladatot.
4, Konszenzus Vegyen részt a megoldás kialakításában, ne hagyja, hogy olyan megoldás szülessen, amivel nem ért egyet, és a megállapodás szerint oldja meg a feladatot. Vegyen részt a megoldás kialakításában, ne hagyja, hogy olyan megoldás szülessen, amivel nem ért egyet ő vagy a delegált – figyeljen a delegáltra.
5, Tanácsol Figyeljen a delegáló véleményére, de a saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot. Mondja el a véleményét, vegyen részt a megoldás kialakításában, de hagyja, hogy a másik a belátása szerint végezze a feladatot. Biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén.
6, Megkérdez A saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot, és közben rendszeresen számoljon be a delegáló számára a történésekről és döntésekről. Hagyja, hogy a másik a belátása szerint végezze a feladatot, de rendszeresen érdeklődjön az előrehaladásról, figyeljen a delegáltra. Biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén.
7, Delegál A saját szakmai belátása szerint a tőle telhető legjobb módon oldja meg a feladatot. Tartsa magát távol a feladattól.

A delegálónak szintektől függetlenül feladata, hogy biztosítsa az eszközöket és erőforrásokat a megoldáshoz, és támogassa a delegáltat szükség esetén – 7. szinten is.

Kompetencia mérték hatása a felelősség mértékére

Egy feladatot nem lehet önállóan rábízni olyan emberre, aki soha nem oldott meg még hasonló feladatot. Nem lehet elvárni, hogy valaki felelősséget vállaljon egy olyan feladat elvégzéséért, amihez nem ért. Emiatt a felelősség vállalás mértéke összefügg a kompetencia mértékével.

  • Kezdő, betanuló szint (Junior, inas) – Ezen a szinten nem elvárható, hogy a betanuló átlássa a cselekedeteinek, döntéseinek a következményeit, ezért csak korlátozottan tud felelősen viselkedni. Azért lehet felelőssé tenni, hogy figyeljen arra, amit tanítanak neki és kérdezzen, ha valamit nem ért.
  • Munkatárs szint (Medior, segéd) – Ezen a szinten elvárás, hogy a dolgozó értse a rá bízott közvetlen feladatok megoldásának, valamint a különböző megoldási lehetőségeknek a lehetséges következményeit. Nem elvárható ugyanakkor, hogy minden részletét átlássa annak, hogyan hat a munkája mások munkájára, a létrehozásra kerülő megoldás egészére. Elvárt a munkatárstól a felelős gondolkodás legalább a közvetlenül hozzá tartozó feladatokban, de ez a felelősség vállalás korlátos.
  • Tapasztalt munkatárs szint (Senior, mester) – Ezen a szinten elvárás, hogy a munkatárs a döntések tágabb következményeit is átlássa, és képesek legyenek a teljes működéssel szemben felelős viselkedésre.

Betanítás lépései és felelősségei

Ahhoz, hogy valaki képessé váljon a magas szintű felelősség vállalásra egy feladattal (feladat típussal) kapcsolatban, lépésről lépésre kell bevezetni a feladatba, úgy, hogy ez egyes lépésekben fokozatosan nő a felelőssége.

Lépés Segített felelősségei Segítő felelősségei
1 – Tanítás Figyeljen és jelezze, ha valamit nem értett vagy valamiről nem érti, hogy miért úgy történik. Átadja a tudását, elmondja, mit kell tudni, mire kell figyelni, mik a fontos összefüggések a feladat megoldásában, figyeljen arra, hogy a tanuló valóban megértette-e, amit magyarázott.
2 – Gyakorlati oktatás Figyeljen arra mit tesz a másik, és jelezze, ha valamit nem értett, valamiről nem érti, hogy miért úgy történik, valamiről nem érti, hogy a gyakorlat miért és hogyan vág egybe a korábban tanult elmélettel. Végzi a feladatot a tanítottak szerint. Felelős azért, hogy a feladatot helyesen oldja meg, felelős az eredményért (jó megoldás) és a megoldás során az esetleges buktatókra is felhívja a tanuló figyelmét.
3 – Felmérés Legyen felkészült, a kérdésekre őszintén és nyíltan válaszoljon, tárja fel, hogy mi ülepedett le benne a tanultakból, hol tart a megértésben. Megfelelő kérdéseket tegyen föl, amiből kiderül, szükséges-e további képzés vagy támogatás, mielőtt a tanuló elkezd önállóan feladatot megoldani.
4 – Támogatott feladat megoldás Végezze a feladatot a tanultak szerint, ha valamiben bizonytalan, akkor kérdezzen. Kísérje figyelemmel a feladat megoldást, ellenőrizze, hogy minden helyesen zajlik-e, és biztosítsa, hogy a helyes eredmény keletkezzen a feladat megoldása során (jó megoldás) – akár úgy is, hogy közbeavatkozik, ha ez veszélyben van. Szabad megengedni, hogy a betanuló ne a legjobb megoldásokat válassza (hagyja a betanulót elbukni), hogy ez is segítsen a betanulónak fejlődni (könnyebb a hibákból tanulni). Ugyanakkor a segítő felelőssége megítélni, hogy mekkora hibázás (és ebből fakadó kár) megengedhető, figyelembe véve a tanulásból fakadó nyereséget.
5 – Önálló feladat megoldás Végezze el a feladatot a szakmai belátása szerinti legjobb módon, legyen gondos, szállítson jó megoldást, viselkedjen számonkérhetően. Kialakítsa azt a kultúrát, amiben a dolgozó segítséget kér, ha elakad. Kialakítsa azt a szervezetet, amiben a problémák gyorsan felszínre kerülnek (pl.: mentoring), és amiben a dolgozók folyamatosan fejlődnek (képzés). Biztosítsa az eszközöket, a körülményeket és a támogatást a megfelelő munka végzéshez. Távolról figyeljen arra, ami történik, hogy a hibák gyorsan elkaphatók legyenek.
6 – Mások támogatása Segítsen nála kevésbé kompetensek betanításában, vegyen részt a képzésekben, ossza meg a tudását a többiekkel. Kialakítsa azt a kultúrát, amiben a munkatársak folyamatosan fejlődnek (mentoring háló, képzési és szemle rendszer) és nem csak a seniorok, hanem majdnem minden szint részt vesz ebben aktív szerepben is.

Számonkérés, beszámoltatás

A megfelelő számonkérés célja

  • Annak a figyelemmel kísérése (ellenőrzése), hogy a munkatárs számonkérhetően viselkedik-e, követi-e a számonkérhetőség öt lépését, valamint a munkatárs támogatása abban, hogy eszerint dolgozzon.
  • Annak figyelemmel kísérése (ellenőrzése), hogy szükség van-e közbeavatkozásra, a munkatárs aktív támogatására.

Számonkéréskor a vezető bizonyosodjon meg arról, hogy az ember

  • érti a célt,
  • készített tervet, ami reális,
  • követi az előrehaladást,
  • kezeli az elakadást – újra tervez, vagy segítséget kér.

Felelősségre vonás

Amennyiben valaki hibázik, nem megfelelő munkát végez, nem teljesíti, amit vállalt, vagy egyéb módon a teljesítménye vagy a viselkedése elégedetlenséget okoz, akkor a helyes megközelítés erről gyakran és direkt (őszinte, nyílt és konkrét) visszajelzést adni. Ez több módon is történhet:

  • Adjunk visszajelzést, lehetőleg direkten, de mégis a másikkal törődön. Beszéljünk a munkatárssal arról, hogy mi akadályozza őt a megfelelő teljesítmény vagy viselkedés megvalósításában. Ugyancsak fontos ilyen esetekben segítséget, támogatást adni a munkatársnak.
  • Szóljunk a mentorunknak, hogy segítsen, akár abban, hogyan adjunk visszajelzést, akár abban, hogy ő kezelje a helyzetet.
  • Kérjünk segítséget a másik mentorától.

Aki tud jól direkt visszajelzést adni a kollégáinak, arról az a megélés, hogy felelősséget vállal a szervezetért, a közösségért.

A számonkérés hagyományos formái, a hibáztatás, felelősségre vonás, büntetés nem segítenek a jó viselkedések és teljesítmény kialakításában, ráadásul felelősség hárítást eredményeznek, ezért kerülendők.

Amennyiben valaki a megfelelő visszajelzések és támogatás ellenére sem képes olyan fejlődésre, amely megszüntetné az elégedetlenséget, akkor előfordulhat, hogy muszáj az együttműködést megszakítani.

  • Ennek lehet az oka, hogy az ember igazából nem motivált arra, amilyen feladatot mi tudunk adni, vagy lehet, hogy mi nem vagyunk elég ügyesek ahhoz, hogy az emberből kihozzuk a megfelelő teljesítményt vagy viselkedést.
  • Ilyenkor az együttműködés megszakítása nem büntetés, számonkérés vagy felelősségre vonás eredménye, hanem annak a helyzetnek a kezelése, hogy a két fél – a szervezet és a munkatárs – nem illik össze.
  • Ebben az esetben is fontos emberségesen eljárni – például, segíteni az embernek másik állást találni.

Interjú kérdések számonkérhetőségre

  • 1) Hogyan ismered fel, ha elakadtál, vagy elakadt a projekted?
    • Van, aki nem tudja. Van, aki azt mondja, hogy “érzem, ha elakadtam”. Az sem jó. Ha azt mondja, hogy “van elképzelésem, mikor hova akarok elérni”, vagy “figyelem a mérföldköveket” az egész jó. A legjobb, aki azt mondja: “van egy tervem és azt figyelem” – vagy ilyesmi.
  • 2) Mit teszel elakadáskor?
    • Van, aki itt zavarba jön. Az nem jó. Van, aki azt mondja: “végiggondolom, hogy mi legyen” – az egész jó. Aki készít új tervet, vagy újra tervez az a legjobb.
  • 3) Mit teszel, ha olyan akadályba ütközöl, amit nem tudsz megoldani?
    • Van, aki azt mondja, hogy akkor nem lehet mit tenni. Az nagyon nem jó. Van, aki azt mondja, hogy akkor csúszni fogunk, vagy átütemezzük a feladatot, az is nagyon nem jó. A feladat végrehajtójának nincs mandátuma a cél megváltoztatására. Van, aki eszkalál, az már jó, de azt szeretem a legjobban, ha valaki segítséget kér.
  • 4) Mit teszel, ha kértél segítséget, de nem kaptál?
    • Itt azt szeretem, ha az ember ragaszkodik ahhoz, hogy megszerezze a segítséget. Veri az asztalt (képletesen), vagy eszkalál, vagy kér máshonnan segítséget, de nem engedi el a célt. Csak a cél kitűzőjének van joga módosítani a célt.

Ha ezeket végigkérdezem, akkor elég jó képem keletkezik arról, hogy a jelölt mennyire tudatosan tartja kézben a dolgokat maga körül, mennyire lehet rá bízni, hogy önállóan oldjon meg feladatokat.

Ha ez ilyen egyszerű, akkor miért kérdezgetjük ezt az interjún? Miért nem veszünk fel mindenkit és tanítjuk meg nekik a számonkérhetőség öt lépését? Azért, mert a jelölt tapasztalata és előélete jelentősen befolyásolja, hogy mennyi idő valakinek ezt elsajátítani. Sokan azért nem terveznek, mert annyira szeretnének eredményesek lenni, hogy inkább fejest ugranak a megoldásba. Ez nem jó. Sokan azért nem terveznek, vagy követik az előrehaladást, mert azt felesleges adminisztrációnak élik meg. Sokan azért nem kérnek segítséget, mert félnek, hogy akkor azt fogják róluk gondolni, hogy nem elég jók. Túlságosan meg akarnak felelni. Ezeket évekig tart kinevelni az emberekből.